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成功的企業創新案例
成功,它并不遙遠,它并非深不可測,它就在我們身邊,它就在我們每一個的手中、心中!下面是小編整理的成功的企業創新案例,歡迎大家分享。
成功的企業創新案例
國外:
1、美國最著名的四大職業聯賽俱樂部(MLB、NBA、NFL、NHL)所擁有的82個體育場館的31%都是用PPP模式興建的;
2、倫敦地鐵采用PPP融資模式;
3、英國式最早應用PPP模式的國家,截至2006年底,794個PPP協議已簽署,總投資550億英鎊;
4、巴西在2004—2007年共有23個公共事業項目成為首批招標項目,總投資約合65.34億美元;
5、智力至2009年已完成超過36個項目,投資額60億美元。
國內:
1、2002年6月,上海友聯聯合體獲得了上海市最大的污水處理項目20年特許經營權,負責此項目的融資、建設及運營管理;
2、2003年8月9日,中國中信集團聯合體與政府和北京奧組委以及北京市國有資產經營有限責任公司共同分別簽訂協議,最終建立中國國家體育場;
3、2003年年底,政府聯合社會投資共同建立北京地鐵四號線;
4、2004年,深圳市在水利、燃氣、公交、電力等領域進行國際招標,年底,五家試點公用事業單位完成了招募引資工作;
5、政府通過合資、合作、參股、項目法人招標、BOT等方式,允許個體、私營經濟主體投資經營數十個基礎設施和公共事業;
6、2005年以來,北京有11個項目實現市場化運作,融資100億元人民幣;
7、2014年8月7日,重慶市一批涉及資產總額達1000億元的PPP戰略合作項目集中簽約。
PPP模式定義
PPP模式,也稱PPP融資,或者PPP。
PPP模式 隨著項目融資的發展,有一個詞PPP(Public—Private Partnership,公私合伙或合營,又稱公私協力)開始出現并越來越流行,特別是在歐洲。該詞最早由英國政府于1982年提出,是指政府與私營商簽訂長期協議,授權私營商代替政府建設、運營或管理公共基礎設施并向公眾提供公共服務。本文擬對PPP的各種定義作一個綜述,并論述它的理論基礎。
1、狹義定義
從各國和國際組織對PPP的理解來看,PPP有廣義和狹義之分。廣義的 PPP泛指公共部門與私人部門為提供公共產品或服務而建立的各種合作關系,而狹義的PPP可以理解為一系列項目融資模式的總稱,包含BOT、TOT、 DBFO等多種模式。狹義的PPP更加強調合作過程中的風險分擔機制和項目的衡工量值(ValueForMoney)原則。
2、廣義定義
PPP是英文"Public—Private Partnership"的簡寫,中文直譯為“公私合伙制”,簡言之指公共部門通過與私人部門建立伙伴關系提供公共產品或服務的一種方式。雖然私人部門參與提供公共產品或服務已有很長歷史,但PPP術語的出現不過是近十年的事情,在此之前人們廣為使用的術語是Concession、BOT、PFI等。 PPP本身是一個意義非常寬泛的概念,加之意識形態的不同,要想使世界各國對PPP的確切內涵達成共識是非常困難的。德國學者NorbertPortz甚至認為"試圖去總結PPP是什么或者應該是什么幾乎沒有任何意義,它沒有固定的定義,并且也很難去考證這個含義模糊的英文單詞的起源,PPP的確切含義要根據不同的案例來確定。
PPP模式的內涵
第一,PPP是一種新型的項目融資模式。項目PPP融資是以項目為主體的融資活動,是項目融資的一種實現形式,主要根據項目的預期收益、資產以及政府扶持措施的力度而不是項目投資人或發起人的資信來安排融資。項目經營的直接收益和通過政府扶持所轉化的效益是償還貸款的資金來源,項目公司的資產和政府給予的有限承諾是貸款的安全保障。
第二、PPP融資模式可以使民營資本更多地參與到項目中,以提高效率,降低風險。這也正是現行項目融資模式所欠缺的。政府的公共部門與民營企業以特許權協議為基礎進行全程的合作,雙方共同對項目運行的整個周期負責。PPP方式的操作規則使民營企業參與到城市軌道交通項目的確認、設計和可行性研究等前期工作中來,這不僅降低了民營企業的投資風險,而且能將民營企業在投資建設中更有效率的管理方法與技術引入項目中來,還能有效地實現對項目建設與運行的控制,從而有利于降低項目建設投資的風險,較好地保障國家與民營企業各方的利益。這對縮短項目建設周期,降低項目運作成本甚至資產負債率都有值得肯定的現實意義。
第三、PPP模式可以在一定程度上保證民營資本“有利可圖”。私營部門的投資目標是尋求既能夠還貸又有投資回報的項目,無利可圖的基礎設施項目是吸引不到民營資本的投入的。而采取PPP模式,政府可以給予私人投資者相應的政策扶持作為補償,從而很好地解決了這個問題,如稅收優惠、貸款擔保、給予民營企業沿線土地優先開發權等。通過實施這些政策可提高民營資本投資城市軌道交通項目的積極性。
第四、PPP模式在減輕政府初期建設投資負擔和風險的前提下,提高城市軌道交通服務質量。在PPP模式下,公共部門和民營企業共同參與城市軌道交通的建設和運營,由民營企業負責項目融資,有可能增加項目的資本金數量,進而降低較高的資產負債率,而且不但能節省政府的投資,還可以將項目的一部分風險轉移給民營企業,從而減輕政府的風險。同時雙方可以形成互利的長期目標,更好地為社會和公眾提供服務。
成功的企業創新案例
追隨型創新
就是模仿。中國大量互聯網公司、科技企業的所謂創新,都應該屬于追隨型創新,包括華為的早中期,甚至在今天,很多產品都屬于追隨型創新。這跟我們的文化有很大關系。
中國教育與美國教育的不同是,美國從孩子開始,就讓他們展開大視野,培養他們領袖精神的成長。而中國重在培養孩子的循規蹈矩的工匠精神,工匠文化的背后是模仿型思維。
由于歷史、文化、制度等諸多因素的影響,東方民族在模仿式創新方面非常有智慧——日本人在這方面尤其突出。但在顛覆性創新方面,在另辟蹊徑的創新方面,我們與西方國家尤其是美國相比,有很大的缺陷。但是,這也不完全是壞事。幾年前有兩位美國學者在一篇相對客觀嚴謹、不帶偏見的報告中評價說,中國人的創新本質不在常規的突破層面上,而在于對現有突破的商業化運籌方面。
換而言之,美國人認為,創新應是一次大飛躍,而中國式創新是通過一連串的增量式步驟逐步完成的。這里面包含了兩層意思:一個是中國式的追隨型創新,更多是建立在商業層面。第二,它是一種增量式的突破,而非爆炸式的突破。這篇文章的題目叫做“建立連接——中國電信巨人的崛起”,文章對中國電信企業尤其是華為的創新實踐是充分肯定的。
連續型創新
一部人類的文明史是由一個一個的鬼神構成的,耶穌、孔子、柏拉圖、華盛頓、盧梭,包括愛因斯坦等等,他們是神,當然也是鬼。有些人更多是鬼,有些人更多是神,但是歷史記住了他們。他們從不同的領域,政治、學術、科技等領域,無不對他們所處的時代帶來了某些爆炸性的破壞,或者爆炸性的進步。從短鏡頭來看,歷史充滿了斷裂,但是從長鏡頭看,一個一個的斷裂,使得大事件都不過是文明一個一個的連接點,連續性才是文明的常態。也就是說,那些偉人們——偉大的政客、哲學家、科學家——他們在某一階段的某一方面帶來了爆炸式的創新,或者說顛覆,但是,一個技術、一種觀念,最終要真正形成對人類歷史進程影響的時候,需要很多準偉人,亞卓越的普通人——普通的政治家,普通的科學家,普通的商人們——把爆炸性的東西,進一步細化、進一步邏輯化。顛覆性創新在它出現的早期一般都是粗糙的,小眾的,離市場化比較遠的。當顛覆性創新期待達成對歷史進步、對商業生態的巨大改變時,就需要很多很多的人,對其進行來自不同方面的細化、邏輯化、商業化。
所以,科技進步的邏輯是什么呢?爆炸性發明與建立在填補空白基礎上的完形化研究,以及不斷擴大化的市場應用,這兩者的互為補充和完善,才能構成對人類發展的廣泛改變和深刻影響。這也就是說,我們既需要顛覆性創新,但更常態的東西則是對顛覆性創新的應用化、市場化,包括進一步完善化。二者缺一不可。
客觀地說,華為的20多年更多的是追隨式創新加連續型創新。到2012年,華為累計獲得授權的中國專利是2萬1千多件,累計獲得授權的外國專利是8千多件,2013年似乎更多了一點。但是在核心芯片、操作系統、核心元器件方面,華為還必須依賴于美國。
顛覆性創新
包括顛覆性的技術創新和商業模式創新。人們通過鍛煉肌肉可以舉起一架汽車,但總有極限,因為骨骼的支撐是有限的。所以,必須尋求新的超越路徑,技術如此,商業模式也是如此。在過去30年,信息產業領域到底有哪些技術可以稱作顛覆性技術呢?多數看法認為,Windows當之無愧,高通的CDMA、歐洲的GSM、Google的Android操作系統,蘋果的操作系統都可歸于此類,因為它們都在很大程度上改變了行業標準,確立了新的標準,除此之外,還有多少技術可以被稱為顛覆性的呢?充滿著爭議。
什么樣的創新在互聯網時代才能被稱作“能夠廣泛影響人類的生活”?大約更多的是商業模式的創新。
喬布斯去世之后,美國《時代周刊》發表了一篇文章《當今時代誰最性感》。誰最性感呢?那些戰略資源的整合者,而不是技術創新者。他們是狂野的理想主義者,關注并挑戰潛在的市場。《時代周刊》是這么說的:他們有想法,善于包裝并完善他人的想法,善于利用并優化他人的發明,直到這些想法和發明,成為令人難以抗拒的新產品,從而改變整個商業模式和商業生態。他們是混音的藝術家,是指揮家,是戰略家。“發明家曾經很酷。他們曾經是卓越而浪漫的人物。比如達·芬奇、本杰明、富蘭克林和尼古拉·特斯拉那樣的流氓天才”——美國人埃隆·馬斯克的電動汽車起名叫特斯拉,就是用以紀念這位“流氓天才”——“引下閃電,偷走上帝的神圣之火。但現在一切都變了。究竟發生了什么?發明家為什么失掉了他們頭上神圣的光環呢?科學發明何時不再性感……”,《時代周刊》指出,“我很不情愿地把責任歸咎于剛剛離世的、偉大的史蒂夫·喬布斯身上。誰是發明第一臺電子音樂的可憐,誰發明了平板電腦,誰發明了智能手機,我不知道,你也不知道,他們從來沒有登上過時代周刊的封面。”
100年前,可以被稱作發明家的時代,但今天,是技術過剩和技術廉價的時代。大多數發明創造在互聯網時代,都可以在極短的時間內變為商業化產品、進入大眾生活,甚至加速度完成從“鉆石價格向蘿卜白菜價格”的起跳與跌落。
所以,戰略資源的整合,建立在商業模式基礎上的創新,可以說是創新之根本。我們今天看到的很多互聯網行業的新興巨頭,快速成為巨無霸,其實大多是靠資源的整合——技術資源,人力資源,資本資源,以及各種資源的快速而有效的商業整合,而不僅是靠某一項技術帶來的顛覆。
華為的創新實踐面面觀
華為到2012年年底擁有7萬多人的研發隊伍,占員工人數的48%,是全球各類組織中研發人數最多的公司;從1992年開始,華為就堅持將每年銷售額的至少10%投入研發,什么事情都可以打折扣,但“研發的10%投不下去是要被砍頭的”——這是華為主管研發的負責人說的。2013年華為研發投入12。8%,達到53億美金,過去10年的研發投入,累計超過200億美金;華為在全球有16個研發中心,2011年又成立了面向基礎科學研究為主的2012實驗室,這可以說是華為的秘密武器。另外,數學在華為研發上有重大貢獻。
10多年前,任正非就有明確認知:中國人擅長數理邏輯,數學思維能力很強,這跟中國人的哲學有關系,中國哲學是模糊哲學——儒、道基礎上的模糊哲學。缺乏形而上學的思辨傳統,太多辯證法。基于這一點,華為在材料學研究、物理領域盡量少地投入,但在數學研究方面的投入是巨大的。
華為的俄羅斯研究所和法國研究所,主要從事數學研究。俄羅斯人的數學運算能力也是超強的,在華為的2G、3G研究方面有重大貢獻。
華為在歐洲等發達國家市場的成功,得益于兩大架構式的顛覆性產品創新,一個叫分布式基站,一個叫SingleRAN,后者被沃達豐的技術專家稱作“很性感的技術發明”。這一顛覆性產品的設計原理,是指在一個機柜內實現2G、3G、4G三種無線通信制式的融合功能,理論上可以為客戶節約50%的建設成本,也很環保。華為的競爭對手們也企圖對此進行模仿創新,但至今未有實質性突破,因為這種多制式的技術融合,背后有著復雜無比的數學運算,并非簡單的積木拼裝。
正是這樣一個革命性、顛覆性的產品,過去幾年給華為帶來了歐洲和全球市場的重大斬獲。一位國企的董事長見任正非時說了一句話,“老任,你們靠低價戰術怎么在全世界獲得這么大的成功?”任正非脫口而出,你錯了,我們不是靠低價,是靠高價。在歐洲市場,價格最高的是愛立信,華為的產品平均價低于愛立信5%。但高于阿爾卡特—朗訊、諾基亞—西門子5%-8%。
所以,連續兩年,當歐盟的貿易專員發起對華為的所謂反傾銷、反補貼調查時,華為的歐洲競爭對手,包括愛立信、阿朗、諾西等,全部站出來為華為背書,說華為沒有低價傾銷。即使如此,為了獲得在歐洲的商業生態平衡,華為最后還是做了妥協。任正非說,我要做投降派,要舉白旗,我提升價格與愛立信一樣,或略高一些。
什么叫投降派、舉白旗呢?
華為要想在這個世界進一步做強,做大,就必須立足于建立平衡的商業生態,而不是把競爭對手趕盡殺絕。當華為把其他競爭對手趕盡殺絕了,華為就是成吉思汗,就是希特勒,華為一定會滅亡,這是任正非的觀點。
創新是廣義的,包括技術創新、產品創新、商業模式創新,還應該包括制度創新、組織創新等。
“工者有其股”的制度創新
這應該是華為最大的顛覆性創新,是華為創造奇跡的根本所在,也是任正非對當代管理學研究帶有填補空白性質的重大貢獻——如何在互聯網、全球化的時代對知識勞動者進行管理,在過去百年一直是管理學研究的薄弱環節。
從常理上講,任正非完全可以擁有華為的控股權,但創新一定是反常理的。在26年前,華為創立的第一天起,任正非就給知識勞動者的智慧——這些非貨幣、非實物的無形資產進行定價,讓“知本家”作為核心資產成為華為的股東和大大小小的老板,到今天為止,華為有將近8萬股東。最新的股權創新方案是,外籍員工也將大批量的成為公司股東,從而實現完全意義上的“工者有其股”,這無疑是人類有商業史以來未上市公司中員工持股人數最多的企業,也無疑是一種創舉,既體現著創始領袖的奉獻精神,也考驗著管理者的把控能力:如何在如此分散的股權結構下,實現企業的長期使命和中長期戰略,滿足不同股東階層、勞動者階層、管理階層的不同利益,從而達成多種不同訴求的內外部平衡,其實是極富挑戰的——前無經驗可循,后面的挑戰依然很多。從這一意義上看,這種顛覆性創新具有獨特的標本性質。
產品微創新
早期,不管西方公司還是華為給運營商賣設備都是代理商模式,是華為改變了當年中國市場的營銷模式,由代理模式走向了直銷模式。這個模式首先是被逼出來的——產品差,不斷出問題,然后就得貼近客戶去服務。華為的老員工經常說一個詞,叫做“守局”,這里的局指的是郵電局,就是今天的運營商。設備隨時會出問題,華為那些年輕的研究人員、專家,十幾個人經常在一臺設備安裝之后,守在偏遠縣、鄉的郵電局(所)一個月,兩個月,白天設備在運行,晚上就跑到機房去檢測和維護。設備不出問題是僥幸,出故障是大概率。
這就逼出了華為的微創新文化。舉個例子,曾經,華為交換機賣到湖南,一到冬天許多設備就短路,什么原因呢?把一臺出故障的設備拉回深圳,一幫人黑天白夜琢磨到底是什么問題。最后發現外殼上有不知道是貓、還是老鼠撒的尿,就研究是不是癥結在這兒?好,試一試,在設備上撒一泡尿,電一插發現沒問題,又苦思冥想。到了第二天有人突然說不對,昨天那個誰誰撒尿之前喝了水,人也年輕,找一個老一點的同事,幾個小時別喝水,撒一泡尿再試試。果不其然,撒完尿,電源一插崩一下斷了。最終確定,尿里面所含的成分是斷電的原因。湖南冬天的時候老鼠在屋內到處竄,交換機上的污漬可以肯定是老鼠尿,撒尿導致斷電,華為的工程師們就針對這一具體問題進行產品改造,很快問題就解決了。
華為能夠從一家小公司成長為讓全球客戶信賴的大企業和行業領導者,必須承認,20多年不間斷的、大量的貼近客戶的微創新是一個重要因素。有一位華為老員工估計,20多年華為面向客戶需求這樣的產品微創新有數千個。正是由于華為跟客戶不斷、頻繁的溝通,正是由于西方公司店大欺客,尤其在中國市場的早期把乙方做成了甲方——那時候買設備要先交錢,半年以后能給你設備算不錯了——構成了華為和競爭對手的重大區別與20多年彼消此長的分野。
市場與研發的組織創新
市場組織創新。“一點兩面三三制”是林彪80多年前的發明。什么叫一點兩面呢?尖刀隊先在“華爾街的城墻”(任正非語)撕開口子,兩翼的部隊蜂擁而上,把這個口子從兩邊快速拉開,然后,“華爾街就是你的了”。林彪被稱為常勝將軍,“一點兩面三三制”是一個很重要的戰術思想、戰術原則。“三三制”當然指的組織形態。早期,任正非要求華為的干部們就“一點兩面三三制”寫心得體會。前副總裁費敏、以及還在基層的今天的常務董事李杰,對“一點兩面三三制”體會最深,在《華為人報》發表后,任正非大加贊揚。就提拔他們上來。此后,“一點兩面三三制”便作為華為公司的一種市場作戰方式、一線組織的組織建設原則在全公司廣泛推開,應該說,這是受中國軍隊的啟示,華為在市場組織建設上的一種模仿式創新,對華為20多年的市場成功助益甚多,至今仍然被市場一線的指揮官們奉為經典。
鐵三角向誰學的呢?向美國軍隊學的。蜂群戰術、還有重裝旅等等,這些美國軍隊的作戰體制變革也都成為華為進行管理創新的學習標本。
什么叫重裝旅?一線營銷人員發現戰機后,傳導給后方指揮部,山頭在哪,目標在哪,總部專家們要做評價。當專家團們認為可以派重裝旅過去,這些由商務專家、技術專家、市場解決方案專家組成的專家小組就奔赴前線,與市場一線的團隊聯合確定作戰方案,甚至共同參與客戶的技術交流、商務談判等。
研發體制創新。比如固定網絡部門用工業的流程在做研發,創造了一種模塊式組織——把一個研發產品分解成不同的功能模塊,在此基礎上成立不同的模塊組織,每個組織由4、5個精干的專家組成,分頭進行技術攻關,各自實現突破后再進行模塊集成。第一,大大提高了研發速度。第二,每一模塊的人員都由精英構成,所以每個功能模塊的錯誤率很低,集成的時候相對來說失誤率也低。華為的400G路由器的研發就是以這樣的組織方式進行的,領先思科公司12個月以上,已在全球多個國家布局并進入成熟應用。
而在無線研發部門,則發明了底層架構研發強調修萬里長城,板凳要坐十年冷;直接面向客戶的應用平臺研發推行海豹突擊隊模式,從而形成了整個研發團隊的整體作戰能力和快速應變力的有效結合。這即是任正非說的“修長城”,堅固的萬里長城上跑的是“海豹突擊隊”,“海豹突擊隊”在“長城”上建“烽火臺”。
決策體制的創新
美國的美世咨詢(Mercer)公司,在2004年對華為進行決策機制的咨詢。讓任正非主持辦公會,任正非不愿意,就提了一個模型,叫輪值COO。七位常務副總裁輪流擔任COO,每半年輪值一次。輪值COO進行了8年,結果是什么呢?
首先是任正非遠離經營,甚至遠離管理,變成一個頭腦越來越發達,“四肢越來越萎縮”的領袖。真正的大企業領袖在企業進入相對成熟階段時一定是畸形的人,腦袋極其發達,聚焦于思想和文化,和企業觀念層面的建設;“四肢要萎縮”,四肢不萎縮,就會時常指手劃腳,下面的人就會無所適從。
10年前,任正非是大半個思想家,和小半個事務主義者。10年以后的任正非完全脫離開事務層面,成為完全意義上的華為思想領袖。輪值COO的成功實踐,促使在3年前,華為開始推行輪值CEO制度。EMT管理團隊由7個常務董事組成,負責公司日常的經營管理,7個人中3位是輪值主席,每人輪值半年。3年來的運行效果是顯著的,最大成效之一是決策體系的動態均衡。如果上任輪值主席偏于激進,那么整個公司戰車隆隆,但半年以后會有偏穩健的人上來掌舵,把前任風格調節一下,而過于穩健又可能影響發展,再上來的人可能既非左又非右,既非激進又非保守。這套體制的原型來自咨詢公司的建議,但華為做了很多改造和創新,包括從美國的政黨輪替制度里借鑒了一些東西,融入到華為的高層決策體系。
在美國的政治決策史上,民主黨追求公平,民主黨執政時期,赤字大幅增加,政府不斷加稅,拉車的資本家們沒有干勁了,社會充滿了疲憊,民眾又把票投給共和黨。共和黨執政干的第一件事常常是減稅,強調發展,強調效率,走著走著,社會公平又出問題了,老百姓又投票,干掉財富黨換上公平黨。美國200年來大致就是這樣一種財富黨與公平黨輪流執政的過程。當然今天美國的政治生態,比我們這個結論要復雜多了,因為互聯網與全球化,對傳統的美國政治歷史文化,也帶來了很大沖擊,比如社會大眾心態的離散化趨態,政黨文化的極化現象等。但美國傳統的政治制度設計和運作方式給華為的高層決策體制創新也帶來了很多重要的啟示。
創新秘訣
1、鼓勵創新,反對盲目創新
我們反對盲目創新。我們公司以前也是盲目創新的公司,也是非常崇拜技術的公司,我們從來不管客戶需求,研究出好東西就反復給客戶介紹,客戶說的話根本聽不進去,所以在NGN交換機上犯了主觀主義的嚴重錯誤,曾在中國電信市場上被趕出局。
后來,我們認識到自己錯了,及時調整追趕,現在已經追趕上了,在國內外得到了大量使用,在中國重新獲得了機會,例如中國移動的匯接網全部是我們承建的,也是世界上最大的NGN網。
2、客戶需求和技術創新雙輪驅動
以客戶需求為中心做產品,以技術創新為中心做未來架構性的平臺
現在我們是兩個輪子在創新,一個是科學家的創新,他們關注技術,愿意怎么想就怎么想,但是他們不能左右應用。技術是否要投入使用,什么時候投入使用,我們要靠另一個輪子Marketing(市場營銷)。Marketing不斷地在聽客戶的聲音,包括今天的需求,明天的需求,未來戰略的需求,才能確定我們掌握的技術該怎么用,以及投入市場的準確時間。
公司要從工程師創新走向科學家與工程師一同創新
我們不僅要以客戶為中心,研究合適的產品與服務,而且要面對未來的技術方向加大投入,對平臺核心加強投入,一定要占領戰略的制高地。要不惜在芯片、平臺軟件等方面冒較大的風險。在最核心的方面,更要不惜代價,不怕犧牲。我們要從電子技術人才的引進,走向引進一部分基礎理論的人才,要有耐心培育他們成熟。也要理解、珍惜一些我們常人難以理解的奇才。總之我們要從技術進步,逐步走向理論突破。
領先半步是先進,領先三步成先烈
超前太多的技術,當然也是人類的瑰寶,但必須犧牲自己來完成。IT泡沫破滅的浪潮使世界損失了20萬億美元的財富。從統計分析可以得出,幾乎100%的公司并不是技術不先進而死掉的,而是技術先進到別人還沒有對它完全認識與認可,以至沒有人來買,產品賣不出去卻消耗了大量的人力、物力、財力,喪失了競爭力。許多領導世界潮流的技術,雖然是萬米賽跑的領跑者,卻不一定是贏家,反而為“清洗鹽堿地”和推廣新技術而付出大量的成本。
但是企業沒有先進技術也不行。華為的觀點是,在產品技術創新上,華為要保持技術領先,但只能是領先競爭對手半步,領先三步就會成為“先烈”,明確將技術導向戰略轉為客戶需求導向戰略。……通過對客戶需求的分析,提出解決方案,以這些解決方案引導開發出低成本、高增值的產品。盲目地在技術上引導創新世界新潮流,是要成為“先烈”的。
3、開放合作,一杯咖啡吸收宇宙能量
一定要開放,不開放就是死路一條。對于我們公司來說,如果我們的軟件不開放,就跟中國自給自足的農民情況一樣,收益率非常低,再怎么折騰就是一畝三分地。如果我們不掌握核心技術,開放也是埋葬自己。但是我們光擁有了核心技術,卻沒有開放,就不會帶來附加值,肯定沒有大的效益。所以我們既要擁有核心技術又要走向開放,這樣核心技術的作用才得到體現,開放周邊能夠使我們的核心價值再次得到升值。
高級干部與專家要多參加國際會議,多“喝咖啡”,與人碰撞,不知道什么時候就擦出火花,回來寫個心得,你可能覺得沒有什么,但也許就點燃了熊熊大火讓別人成功了,只要我們這個群體里有人成功了就是你的貢獻。
4、鮮花插在牛糞上,在繼承的基礎上創新
要站在巨人的肩膀上前進,不要過分狹隘地自主創新。不要狹隘地強調自主知識產權,不能狹隘地只用自主開發的套片,要讓世界科學技術為我所用;一切要以市場成功來評價。
無邊界的技術創新有可能會誤導公司戰略,我們對研究與創新的約束是有邊界的。只能聚焦在主航道上,或者略略寬一些。產品創新一定要圍繞商業需要。對于產品的創新是有約束的,不準胡亂創新。貝爾實驗室為什么最后垮了,電子顯微鏡是貝爾實驗室發明的,但它的本職是做通信的,它為了滿足科學家的個人愿望就發明了這個電子顯微鏡。發明后成果丟到外面劃不來,于是就成立了電子顯微鏡的組織作為商業面的承載。所以無邊界的技術創新有可能會誤導公司戰略。我們說做產品的創新不能無邊界,研究與創新放得寬一點但也不能無邊界。我們要成就的是華為的夢想,不是人類夢想。所以我們的創新應該是有邊界的,不是無邊界的。
要敢于打破自己的既有優勢,形成新的優勢,我們會不會被時代拋棄?我們要不要被時代拋棄?這是個很重要的問題。無線電通信是馬可尼發明的,蜂窩通信是摩托羅拉發明的,光傳輸是Lucent發明的,數碼相機是柯達發明的……歷史上很多東西,往往創始者最后變成了失敗者。這些巨頭的倒下,說穿了是沒有預測到未來,或者是預測到了未來,但舍不得放棄既得利益,沒有勇氣革自己的命。大公司有自己的優勢,但大公司如果不能適應這個時代,瞬間就灰飛煙滅了。
走向新時代的延長線可能不是直線,可能要出現彎曲,就像光也會彎曲一樣。過去經濟學的一些經典理論,到這個新時代可能也會發生變化,過去的成功模式也要出現彎曲了。在這個拐點的時代,我們怎么去適應?大家要知道,我們公司過去在幾次重大戰略上可都是犯過錯誤的:我們曾經是否定寬帶的,后來才追趕上來;包括軟交換也是重新追趕上來的。華為公司現在這么大的規模,在這個時代的快速變化中,如果我們沒有勇氣去擁抱未來,是很危險的。
我們應該演變,而不要妄談顛覆性
作為大企業,首先還是要延續性創新,繼續發揮好自己的優勢。不要動不動就使用社會時髦語言“顛覆”,小公司容易顛覆性創新,但作為大公司不要輕言顛覆性創新。公司現在也對顛覆性創新積極關注、響應,實際是讓自己做好準備,一旦真正出現機會,我們要撲上去抓住機會。
互聯網總是說顛覆性創新,我們要堅持為世界創造價值,為價值而創新。我們還是以關注未來5至10年的社會需求為主,多數人不要關注太遠。我們大多數產品還是重視延續性創新,這條路堅決走;同時允許有一小部分新生力量去從事顛覆性創新,探索性地“胡說八道”,想怎么顛覆都可以,但是要有邊界。這種顛覆性創新是開放的,延續性創新可以去不斷吸收能量,直到將來顛覆性創新長成大樹苗,也可以反向吸收延續性創新的能量。
5、創新要寬容失敗,給創新以空間
要使創新勇于冒險,就要提倡功過相抵,給創新以空間
允許有風險、允許創新。科研不可能都是成功的,應有一定的冒險。科研追求的應是投資有效性,但如果有一天研發上報的科研項目100%都成功了,100%的投資都發生作用了,那就是錯誤的。為什么?因為不冒險就是最大的資源浪費:浪費了人力、物力與時間。100%做成功就意味著一點險都沒有冒,而沒有冒險就意味著沒有創新,所以創新就一定要勇于冒險,允許風險就是允許創新。
6、只有擁有核心技術知識產權,才能進入世界競爭
未來的市場競爭就是知識產權之爭
未來的藍圖是美好的,作為一個直接和國外著名廠商競爭的高科技公司,沒有世界領先的技術就沒有生存的余地,在奮力發展各種尖端科技之時,應加強知識產權的保護工作,公司的每一位員工都應像保護自己的眼睛一樣保護公司的知識產權。
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