- 相關推薦
銀行零售業務工作總結
總結是指社會團體、企業單位和個人在自身的某一時期、某一項目或某些工作告一段落或者全部完成后進行回顧檢查、分析評價，從而肯定成績，得到經驗，找出差距，得出教訓和一些規律性認識的一種書面材料，通過它可以全面地、系統地了解以往的學習和工作情況，快快來寫一份總結吧。我們該怎么寫總結呢？以下是小編整理的銀行零售業務工作總結，僅供參考，希望能夠幫助到大家。
銀行零售業務工作總結1
隨著經濟的發展，我國的金融業已經全面開放，銀行已進入全面競爭的狀態，經營環境也發生了根本變化。加上居民生活水平的日益提高，居民的投資理財意識也逐漸加強。為了，抓住機遇促進我行零售業務的發展，我結合工行特色及市場局勢作出如下計劃：
首先，發展儲蓄存款業務，零售業務作為銀行重要的利潤增長點的地位正日益顯現，而儲蓄存款業務作為零售業務的重點工程之一，也是各家金融機構競爭相對激烈的業務領域，所以發展好儲蓄業務成為零售業務的`重中之重。一是我將圍繞國家政策，結合我行制度，逐漸硬化考核獎懲制度，讓全行上下自加壓力“動”起來。二是細化服務措施，讓一線員工有依有據“做”起來，科學安排柜臺勞動組合，結合儲蓄業務的季節性，促進柜臺服務規范的強行入軌。三是優化大廳環境，讓營業網點改頭換面“靚”起來，加大對服務大廳的統一布置規劃，使大廳環境更加合理化、流程化。四是強化業務培訓，讓柜面效率實實在在“高”起來，加強對窗口人員的業務素質和服務技能的培訓工作。
其次，拓展基礎客戶群，針對各證券公司進行調查分析，并就其客戶資源的特點，建立具體指標落實到人制度，發揮個體優勢，避免單一客戶、單一品種的營銷局限，加大與證券公司合作發展第三方存管客戶，并時刻保持“雙贏”的心態保持合作。在發展股民業務的同時，針對信用卡、基金定投、企業代發工資、銀行的理財產品等均不放松，我將緊抓特色產品的差別化和服務的針對性趨勢，為客戶搭建一個豐富的產品體系，形成不同風險收益的產品，針對不同階層的客戶，設計不同的產品服務業務。
再者，發展中間業務收入，中間業務由于具有高盈利、低風險和收入穩定等諸多優點，成為衡量銀行經營水平和競爭能力的重要標志。為此，我將緊抓產品研發機制，創新市場營銷方式，用靈活的方式，把握地區招商引資機遇，大力發展對企業、商戶、保險業及信用卡消費收入等的業務，同時加強對成本核算和收費定價，創先優勢，把握好受益與風險相匹配、收益與成本相匹配、收益與需求彈性相結合的三個原則。
最后，加強團隊管理，要做好業務，除了好的規劃之外，更加需要一個高效、高素質的團隊。而在如今人才緊缺的情況，只有加大對人才的培養，培養一支自己的隊伍，并時刻關注他們，建立一個全新的上位平臺，對有能力者優先提拔，讓他們看到希望，這樣既能夠促進他們不斷加強自身發展，同時也能夠保證他們對我行的忠誠。另一方面積極吸納部分業界優秀的人才，包括以前做過銀行的也可以做市場，雖然他們沒有銀行經驗，但是他們確具備了市場經驗，這對我行零售業務的發展具有相當重要的作用。
銀行零售業務工作總結2
銀行做好零售業務的經驗材料 XX分行深入貫徹落實“大零售”發展戰略，堅持儲蓄存款核心地位不動搖，準確研判市場形勢，動態調整競爭策略，以個人客戶經理隊伍（營銷團隊）建設為抓手，以客戶維護和發展為主線，以聯動營銷為手段，以提升零售業務綜合貢獻為目標，進一步穩固核心業務市場地位，集群化擴大優質客戶規模，實現個人金融業務的可持續發展。該行的主要做法有：
一、力促儲蓄存款與理財產品的良性互動。在存款方面，正確處理好儲蓄存款與理財產品銷售之間的關系，力促儲蓄存款與理財產品的良性互動，實現二者協調發展。引導全行改變簡單依賴高收益產品發展儲蓄存款、維護客戶的慣性和模式，辨證把握存款和理財的關系，把理財和存款的盤子同時做大，進一步提高客戶金融資產和儲蓄存款留存率。
二、實現儲蓄存款和個人金融資產的.快速提升。在產品方面，依托該行豐富的產品體系和先進的網絡優勢，瞄準農村商業銀行、農村信用合作社等機構的客戶和資金，大力推廣福農卡及“惠農”保本結構性存款產品，提高縣域客戶粘度，實現儲蓄存款和個人金融資產的快速提升。
三、提供特色專享金融產品和服務。在客戶拓展方面，研究分析農村金融市場環境、優質客戶分布情況、金融需求和資金流轉規律等，積極開拓以鄉鎮企業家、致富帶頭人、鄉村負責人等為代表的農村中高端客戶，提供特色專享金融產品和服務，進而以點帶面發展農村客戶群體。
四、強化理財產品的精細化管理。積極推行定制產品，通過福農卡、薪金卡、商友卡等專屬介質，持續做好縣域、代發工資大中型企業、新興市場等目標客戶的定向產品發行工作，采取集中和分散相結合的方式將定向產品銷售給定向區域的定向客戶。
五、提高基金業務的創收能力。緊扣省行的基金考核激勵政策，精選中間業務收入高、投資業績優異的公司產品，加大創新型產品和權益類產品的銷售占比，不斷提高基金的單位收入貢獻。
六、做大代理保險業務規模。聯合重點保險公司制定營銷方案和目標，確定重點產品，增配激勵費用，加快推進代理個人保險業務規模增長。持續開展保險主題營銷活動、代理保險銷售競賽活動，大力提升該行代理保險業務銷售能力。
七、加大工銀信使營銷力度。繼續開展“開卡送信使”體驗營銷活動，并加大借記卡存量客戶的工銀信使的捆綁營銷，通過各類促銷活動努力提高工銀信使在有效客戶的簽約比例，從而進一步提高工銀信使在持卡客戶中的覆蓋率。
八、全力拓展“十大客戶群”。實施“客戶基礎夯實”戰略，將“客戶核心基礎”作為一號工程來抓，通過落實“以客戶為中心”的經營導向，快速做大和強化客 篇2：銀行零售業務工作匯報材料
銀行零售業務工作匯報材料
營銷手段，以活動增人氣，用宣傳增名氣，找準我行產品亮點、長處，做好零售業務拓展，樹立我行零售品牌和知名度，更好服務當地經濟建設。加強活動力度，加大客戶流量，增加我行業務量。積極推動全員主動營銷，充分利用臨近社區和商圈中的地理優勢，真正將周邊做透做深入，通過上門營銷，對這部分客戶專門制定營銷方案，將業務滲入到周邊社區、商圈企業主中去，變被動為主動，通過一定努力把零售業務做扎實。
抓好宣傳，做好推進督導。提前謀劃下階段零售業務營銷計劃，緊密鑼鼓地開展大營銷、大宣傳活動，認真抓好宣傳營銷，做好任務推進和督導，創新營銷手段，降低活動費用，借力開展活動、借勢推動活動，截止目前各項零售任務穩步上升。對完成任務不好、進度緩慢的部門負責人或個人進行約談和下發告知函，讓其拿出具體營銷進度和措施，確保二季度零售目標任務完成。
銀行零售業務工作總結3
20xx年是銀行發展史上濃墨重彩的一年，20xx年對xx支行來講，是辛勤耕耘的一年，是適應變革的一年，是開拓創新的一年，也是理清思路加快發展的一年。在這一年里，各支行及下屬分理處機構業務整合平穩發展，綜合業務系統全面推進并取得預期目標。在這一年里，組織和領導給予了我許多學習和鍛練的機會。
一、強化業務學習，提高自身綜合素質，適應新形勢的需要。
我從事營業部副經理工作以來，十分注重個人業務能力的培養學習。為客戶提供規范優質服務的同時，刻苦鉆研業務技能，在熟練掌握了原業務流程的基礎上，積極認真地學習新業務、新知識，遇到不懂的地方虛心向領導及專業科請教學習。隨著銀行改革的需要，我的工作能力和綜合素質得到了較大程度的提高，業務水平和專業技能也隨著建行各階段的改革得到了更新和進步。
二、以高度的責任心，用戶至上的服務理念，將優質工作落到實處。
20xx年，我在xx支行營業部工作，主要負責營業部對公業務管理及營業部綜合事務。通過自己的努力及同事的幫助，我個人還曾被評為“省分行電子銀行先進個人”。我始終堅持“專業專注做服務，一心一意為客戶”的思想，把客戶的事情當成自己的事來辦，換位思考問題，急客戶之所急，想客戶之所想，大膽開拓思想，征對不同客戶采取不同的工作方式，努力為客戶提供最優質服務，以贏得客戶對我行業務的支持。在營業部工作期間，我同眾多客戶由客戶誼發展成朋友情，多次受到不同類型客戶的贊揚，從未接到過一起客戶投訴。
時代在變、環境在變，銀行的工作也時時變化著，每天都有新的東西出現、新的情況發生，這都需要我跟著形勢而改變。學習新的知識，掌握新的技巧，適應周圍環境的.變化，提高自己的履崗能力，把自己培養成為一個業務全面的銀行員工，更好地規劃自己的職業生涯是我所努力的目標。當然，在一些細節的處理和操作上我還存在一定的欠缺，今后我將一如既往地做好本職工作，時刻以“專業專注做服務，一心一意為客戶”的服務理念鞭策和完善自我，在領導和同事們的關心、指導和幫助中提高自己、更加嚴格要求自己，為建行的改革發展進程添磚加瓦，將優質服務工作落到實處！銀行零售業務個人工作總結15
來到光大銀行這個大家庭，參加工作已有半年，半年里，我經歷了在大學四年都沒有經歷過的東西。我努力學習，勤奮工作，順利完成了由一名學生到一位銀行員工的角色轉變。在這半年的時間里，經過了一輪輪的面試、培訓，逐漸擺脫掉了自己的稚氣，慢慢成長為一個社會人。下面我將自己半年的工作情況總結如下：
我所在的崗位是光大銀行南開支行柜員崗，我深知我的一言一行都代表著本行的形象。我的工作中不能有一絲的馬虎和放松。南開支行是一個大支行，客戶基本上都是附近的居民，以老年人為主。每天接待大量的客戶，工作量很大，因此這樣的工作環境就迫使我自己不斷的提醒自己要在工作中認真認真再認真，嚴格按照行里的制定的各項規章制度來進行實際操作。半年中始終如一的要求自己。
由于我是新來的，在業務上還不是特別熟練，為了盡快熟悉業務，當我一遇到問題的時候，我會十分虛心的向老同志請教。行里的大哥哥姐姐們也都熱情的給與幫助和指導，令我很快地得到進步和提高。剛開始的時候，我還由于不夠細心和不夠熟練犯過錯誤，但是這并不影響我對這份工作的積極性，反而更加鞭策我努力的學習業務技能和理論知識。雖然我對這個崗位不熟悉，業務辦的速度不是很快，但是我仍然不會放棄，繼續努力做到最好。
在金融市場激烈競爭的今天，我覺得除了要加強自身的理論素質和專業水平外，作為網點的一線員工，更要注意自身的服務，提升核心競爭能力，將行里下發的各種精神與要求落實到實際工作中，細微化，平民化，生活化。尊重客戶，設身處地的替客戶著想，真心真意為客戶服務。為廣大客戶提供方便、快捷、準確的服務，贏得客戶的信賴。讓客戶在這里感受到溫暖的含義是什么。
總之，這是我人生角色轉變的一年，是我不斷成長的一年。新的一年里我為自己制定了新的目標，那就是要加緊學習，更好的充實自己，以飽滿的精神狀態來迎接新時期的挑戰。保持良好的職業操守，服從我行上級的決定與指令，并認真執行。工作一絲不茍，積極主動、負責盡力把工作做到最好。
20xx年會有更多的機會和競爭在等著我，我心里在暗暗的為自己鼓勁。要在競爭中站穩腳步。踏踏實實，目光不能只限于自身周圍的小圈子，要著眼于大局，著眼于今后的發展。時代在變、環境在變，銀行的工作也時時變化著，每天都有新的東西出現、新的情況發生，這都需要我跟著形勢而改變。學習新的知識，掌握新的技巧，適應周圍環境的變化，提高自己的履崗能力，把自己培養成為一個業務全面的銀行員工，更好地規劃自己的職業生涯。當然，在一些細節的處理和操作上我還存在一定的欠缺，我會在今后的工作、學習中磨練自己，在領導和同事的指導幫助中提高自己，發揚長處，彌補不足。
銀行零售業務工作總結4
20世紀90年代中后期以來，國際活躍銀行經營中的一個重要趨向就是零售業務的重要性在不斷提高。英國《銀行家》雜志每年公布的全球1000家大銀行中，保持強勁優勢的銀行集團大多依托零售銀行業務提升公司收入和利潤，如花旗集團、美洲銀行、富國銀行、匯豐控股、標準渣打等大型銀行集團的零售業務收入對總收入的貢獻率都在60% 以上。
零售銀行業務對收入和盈利的重要性日益為國內商業銀行所重視，目前，國內各大商業銀行均將零售銀行業務作為當前的主要發展方向和戰略轉型方向，導致零售銀行業務領域的競爭顯得非常激烈，零售銀行市場的競爭格局正發生悄然變化。
一、我國商業銀行零售市場的競爭態勢
（一）人民幣儲蓄存款市場
在人民幣存款市場，由于四大國有商業銀行體制隱含的國家信譽，歷來具有高度壟斷的特征。從人民幣儲蓄存款業務來看，20xx年上半年，四大國有商業銀行的市場份額為86.66%；到20xx年6月份，集中度進一步攀升，四大國有商業銀行的市場份額達到89.41%。按照市場結構理論，人民幣存款市場的競爭屬于典型的寡頭壟斷的市場結構。
在第二集團，交通銀行和招商銀行是主要的追隨者和競爭者。交行的這一期間，市場份額從3.57%增加到3.87%，增長了8.4%;處于同一競爭集團的招商銀行，由于在零售銀行業務領域定位清晰，市場份額從1.98%增加到2.34%，增長了18.2%。
（二）外幣儲蓄存款市場
由于政策性因素的延續，中行在外幣存款市場享有絕對的優勢，占到半壁江山。20xx年6月末，中行的市場份額為51.93%，20xx年6月末稍有下降，為50.75%；排名第二的為工商銀行，位于第三集團的包括建行、農行、交行和招商銀行等。
（三）個人信貸市場
個人信貸業務，主要包括個人按揭貸款、汽車貸款、信用卡消費貸款等業務，是商業銀行零售資產業務的重要內容，同時也是零售業務主要的收入來源，理所當然成為各大商業銀行競爭的主戰場。
在個人信貸市場，20xx年初，四大國有商業銀行的市場份額占到了全部市場份額的79.9%；交通銀行和招商銀行位于第二梯隊。到6月份末，四大商業銀行的市場份額下降為77.9%，下降了2個百分點；而處于第二梯隊的招商銀行和交通銀行市場份額都在穩步上升，其中，招商銀行市場份額從3.58%增加到4.11%，增加了0.53個百分點，增幅達14.8%。交行的市場份額也在增加，增加了0.36個百分點，增幅為10.2%。四大國有商業銀行集中度的下降和第二集團市場份額的上升，充分揭示了零售業務市場競爭激勵程度的加劇。
二、國有商業銀行零售業務發展面臨的問題和困難
面對日益激烈的市場競爭，國有商業銀行的強勢地位受到嚴重的威脅。除了國內中小股份制商業銀行的有力挑戰，外資銀行的虎視眈眈更不容小覷。然而，國有商業銀行長期以來，在對公業務方面積陷過深，向零售業務的戰略轉型面臨一系列的問題和困難。
（一）客戶資源和渠道建設方面
1．客戶信息資源開發落后
國有商業銀行對現有客戶資源的信息管理方面還存在明顯缺陷，缺乏完備的個人客戶檔案和數據庫，客戶資源的開發和利用處于較低層次。
目前，各大商業銀行雖然實行了數據的大集中，但相當比重的客戶資料不全面，僅顯示帳號信息，缺乏關于客戶價值的重要信息；更有相當比重的“睡眠”帳戶，使得客戶資源價值大打折扣。由于缺乏必要的信息，使得根據完備信息進行的市場細分缺乏基礎，對客戶價值的評價缺乏科學的依據。
2．客戶結構不合理
由于歷史原因，和招商、民生等零售業務發展較為迅猛的中小商業銀行相比，國有商業銀行低端客戶的比重較高，客戶結構不合理的問題比較突出。低端客戶不僅擠占寶貴的柜面資源，貢獻度較差，更為重要的是，低端客戶的眾多往往造成網點的嘈雜、吵鬧、擁擠和長隊等候，影響網點環境和服務形象，對高端客戶產生較強的“擠出效應”。
出于社會責任和企業形象的考慮，對國有股份制商業銀行來說，強行設置門檻排擠低端客戶，存在較大的聲譽風險。如何通過渠道建設實現客戶的分流，是業務模式轉型的艱巨任務。
3．渠道建設比較落后
第一，網點布局不合理。表現為網點總體水平不高，低產網點占相當比重，且網點位置“冷、背、偏、差"的狀況較嚴重。除了地段位置外，網點的落后還表現為功能和管理的落后，即資源利用率低，功能不齊全、管理不到位。這種狀況在國有商業銀行中較為普遍。
第二，網點的工作效率較低。一是網點的營業時間安排不合理，比如中午一般是客流的高峰期，而銀行往往因柜臺服務人員輪流就餐，減少了營業窗口。其二，由于系統頻頻升級，在一定程度上加大了業務操作的難度，柜面人員操作不熟練，導致柜面服務效率難以令人滿意。
第三，自助渠道未能有效分流網點客戶。據調查統計，客戶雖然對自助銀行的利用率較高，但并未有效分流營業網點的存取款業務。在營業網點受理的業務中，依然有近一半為存取款業務，自助銀行有相當大的比重為查詢業務。
（二）人力資源方面
一是零售業務從業人員總量不夠。零售業務面對眾多分散的個人客戶和家庭，對營銷和后續服務的要求較高，相對于對公業務而言，屬于勞動密集型服務。招商銀行、民生銀行目前已形成了龐大的營銷團隊，以項目經理的形式專攻零售目標客戶的營銷，并具有有效的業績跟蹤與管理機制。相比之下，國有商業銀行零售業務營銷力量明顯薄弱，人員配備不足已構成零售業務發展的瓶頸。
二是專業人員較為缺乏。銀行零售產品功能和現代技術緊密結合，滲透了很強的金融專業知識，營銷戰略能否有效實施取決于營銷人員的素質。目前，國有商業銀行零售業務客戶經理、產品經理的隊伍還未充分建立，基層營業網點大堂經理配備嚴重不足。
三是人力資源的激勵措施不清晰。從微觀上看，銷售業績的提升和對銷售隊伍的激勵與考核管理密切相關。國有商業銀行傳統的業務以對公為主，對公業務人員有良好的職位晉升通道，但零售板塊的客戶經理管理缺乏明確的薪酬激勵和晉升階梯，導致零售業務人員的職業發展受阻。
四是專業化的培訓不到位。專業化的培訓，是彌補現有專業人員稀缺的重要渠道。目前，四大國有商業銀行雖然也在培訓方面投入了相當大的精力，但專業化程度還有待提高，沒有實現系統性、規范性。從培訓內容看，重業務培訓（即產品的運用和開發）輕服務培訓（即服務標準、服務核心和服務技巧）的傾向明顯。
（三）品牌特征不鮮明
從國際活躍銀行零售業務發展的經驗看，樹立統一的強勢品牌形象，對目標顧客的影響力度較大，是零售業務發展的重要策略。目前，我國四大國有商業銀行在零售業務的宣傳和營銷方面，一般以分行為主體，沒有形成統一的影響策略。而各地龐大的分支機構往往由于人力資源、營銷能力和財務能力的制約，營銷力度和可持續性不夠，使得品牌效應遠未形成。
在國內競爭對手中，招商銀行的品牌管理策略值得借鑒。招商銀行不僅在各地展開強大、統一的宣傳攻勢，而且在品牌建設方面，具有較強的一貫性。招商銀行20xx年推出針對理財客戶的“金葵花”品牌，延續至今，并編制了國內第一套反映都市高收入群體特征與理財投資傾向的指數――金葵花理財指數，引起社會各界廣泛的討論和關注。該品牌榮獲了“中國首屆杰出營銷獎”銀獎，并被媒體評選為國內銀行業最知名理財品牌。
（四）業務結構不合理
整體上來講，國內商業銀行零售業務轉型的任務還比較艱巨，最主要的一個問題就是結構還不盡合理，缺乏收入增長的亮點。
目前，國內商業銀行零售業務的發展高度依賴個貸業務，中間業務占比較低，個貸業務的規模和質量直接影響到零售板塊的整體發展情況。隨著政府宏觀調控的升級，上海、北京等城市的個人貸款業務受到很大的沖擊。據上海銀監局和央行上海總部20xx年第三季度的信貸統計數據顯示，本應是“放款高峰”的10月，上海房貸余額在第二輪負增長中減少3.77億元。加之提前還貸壓力的加大，貸款余額持續增長難以為繼，導致國有商業銀行零售板塊增長乏力。
（五）風險控制不完善
從保險公司叫停車貸險，到央行《關于進一步加強房地產信貸業務管理的通知》(121號文件)，零售貸款的風險已引起各方關注。
以上海為例。20xx年，上海中資銀行房貸的平均不良率僅為0.1％，是各商業銀行的最優資產。20xx年第一季度以來，政府對房市進行密集性的宏觀調控，使得投資房產的風險驟增，商業銀行不良貸款率呈上升趨勢。根據上海銀監局的最新統計，20xx年9月末上海房貸違約客戶超過10000人，中資銀行個人房貸的平均不良率已經上升到0.86％，比年初上升0.28％。這即意味著，兩年多的時間，上海房貸的不良率上升了7倍多。
同時，為了促進個人消費貸款的快速增長，各銀行都加強了對信用卡業務的營銷力度。但在我國信用體系基礎薄弱的實際情況下，信用卡業務的超常規發展則蘊含著巨大的風險。韓國多家信用卡公司瀕臨破產的事例也為國內商業銀行敲響了信用卡風險防范的警鐘。
因此，在當前個人征信系統不健全、房地產泡沫現象屢禁不止、新車價格持續快速下調的情況下，零售風險的識別和控制將是銀行無法回避的問題。由于國有商業銀行在個人貸款市場的集中度較高，進而對其風險控制提出了更高的要求。
三、國際活躍銀行零售業務發展的經驗借鑒
（一）精細的客戶信息和客戶資源管理
西方商業銀行個人金融領域一個突出方面就在于完備的個人客戶檔案和數據庫。這種記錄整合了銀行各部門的個人客戶資料并進行大規模集中的統一管理。通常具備年齡、生活（工作）地區、客戶持有帳戶類型、交易頻率、交易金額等信息，用來分析和了解客戶的生命周期、生活需求、社會階層、偏好、消費習慣、資金運用習慣，并作為衡量客戶價值、進行市場細分的重要標準。
比如，結合年齡和工作信息，匯豐將客戶細分為類：初出茅廬，剛參加工作；事業剛起步；事業小有成就；中年富有；退休富有；退休不富有；學生；家庭主婦，并將其主要服務對象定位于事業小有成就和中年富有人群，次要對象定位于事業剛起步人群，對退休富有人群也提供一定服務。同時，針對交易特征和資產規模，又分別采取柜面咨詢購買簡單產品和由客戶關系經理及財務策劃經理專門服務兩種營銷模式。
（二）渠道的更新和功能創新
美國三大主流銀行――花旗集團、摩根大通和美國銀行中，只要是涉及零售銀行的數據，美國銀行都名列前茅。正因如此，美國銀行屢屢獲得英國《銀行家》雜志等全球主流金融媒體的零售銀行類獎項，被一致認為是當代全球最優秀的零售銀行。
美國銀行零售業務良好的發展勢頭和其渠道建設具有直接聯系。從20xx年開始，美國銀行回歸國內市場，實施了一項叫做“金融中心（Banking Center）”戰略的舉措，全面改組國內的分支機構。具體包括下列措施：
擴大營業面積。將過去典型的分行面積擴大1.5倍以上，給客戶提供更加寬敞舒適的環境；增加服務設施。金融中心擁有可以接入金融新聞網絡的電視機、允許即時登錄互聯網查詢賬戶的電腦、寬敞的空間和門旁的“迎送者”，給客戶提供“超值”服務；改變員工形象。將過去僅僅坐在柜臺內辦公而難以與客戶直接溝通的“行員”轉變成“金融服務助理”，增強與客戶的接觸，提高親和力；延長營業時間，給客戶提供更多的便利。
在實行金融中心戰略后，到20xx年底，美國銀行在國內的分支機構涉及29個州及哥倫比亞特區；經營網點即金融中心達到5885 家，且網絡銀行業務最為完善，擁有全美16771臺ATM機和1240萬網絡用戶，交易規模和利潤均實現大幅度增長，效果非常顯著。
（三）強大的技術支撐
在美國本土市場，花旗銀行渠道建設的力度雖然遜于美國銀行，但在技術創新方面，花旗銀行卻是無可爭議的市場領先者。
花旗銀行最早認識到技術創新在金融零售業中的關鍵作用。當花旗首次引入“顧客自動存取終端機”（CAT）時，整個銀行業還普遍認為顧客是絕不會放棄熱情周到、面對面的人際交往或業務服務。然而，不久公眾便發現，機器比銀行里絕大多數的出納員更友好、更便捷，甚至在發生惡劣的自然災害情況下也不耽誤工作。1978年襲擊紐約的特大暴風雪將整個城市陷入癱瘓，所有的銀行分支機構都被迫停業，但花旗銀行的CAT仍在工作。花旗銀行提出的“花旗永不休息”的口號在上百萬的紐約人面前變成了現實。
當其他銀行開始全面采用ATM時，花旗銀行又通過使機器擁有幫助顧客進行各種財務管理的附加服務，如CDS、共同基金、打印支付帳單和信用卡明細，甚至購買股票等，使自己始終在同業中保持領先水平。花旗銀行最新的顧客終端設備甚至可以幫助顧客制定財務計劃。
如今，花旗銀行在41個國家通過1200個分支機構為20xx萬客戶提供服務，CAT在28個國家實現了全球聯網，同時還可以經由電話銀行經辦業務，且所有業務都可以用多種語言辦理。花旗銀行的顧客可以在全球任一時間、任一地點辦理業務。市場營銷策略與新技術的有機結合使得花旗銀行成為唯一的全球性消費者銀行。
（四）完善的人力資源管理
在零售業務領域，產品營銷能力居于核心地位，對營銷人員的素質提出了較高的要求。匯豐銀行對營銷人員的培訓制度和激勵制度值得借鑒：
為了提高零售領域相關人員的技能，匯豐有一套系統化的培訓課程。除了銷售技能培訓外，匯豐特別重視理財能力、財富管理能力的培養，這和其為客戶定位及綜合金融服務戰略是一致的。除了內部培訓外，匯豐還通過外部進修鼓勵更多的人獲得各種國際性的專業資格證書，提高業務人員素質。
同時，匯豐還建立了一套完整的激勵考核系統，包括：
明確晉升通道：使每個銷售人員都有明確的職業奮斗目標，從而樂于為公司服務，提升忠誠度；多種獎勵計劃：如營銷獎典禮，表現最優秀的營銷員及團隊有機會獲得獎勵、參加國際性的營銷會議及進行海外交流等；激勵性的報酬機制：銷售人員實行底薪＋銷售提成的報酬制度，且銷售提出的評估基礎包括銷售數量、銷售品質、服務水平和銷售活動成功比率四個方面。評估數量與質量的并重，避免了純業績導向下的業務品質問題。
（五）智能化的風險管理
荷蘭銀行的風險管理比較創新，有兩點值得借鑒：
第一，設計、開發較為完善的個人信貸信息評估系統，建立違約數據庫，為提升風險管理水平提供了系統保障；第二，經營數據能及時轉化為管理數據。荷蘭銀行的零售風險管理系統中有一套比較開放的前、中、后臺的處理程序。前臺信貸業務操作人員所關心的三個數據是“信貸限額”、“違約率”、“已發生的違約率”。這些數據通過嵌入到相關的信貸操作軟件，及時給分布在全球各地的中、后臺業務管理人員提供相關信息，實現信息資源共享。一旦發現有風險苗頭，系統就能自動做出風險預警，前臺工作人員可以利用預警信息及時采取防范措施。
四、推進我國國有商業銀行零售業務發展的建議
（一）建立統一的營銷戰略和服務標準，加大品牌營銷力度
在當前各銀行搶占市場份額的情況下，營銷力度的薄弱往往導致市場份額的喪失。由于國有商業銀行的分支機構比較龐大，建議總行層面建立統一的營銷戰略，確定一定時期內的營銷重點，并建立一支專業的營銷隊伍，分派到各分行，協助分行在當地進行營銷和宣傳。在營銷戰略的設計和規劃方面，要考慮到全行品牌和服務的延續性。另外，從提升品牌形象、提高服務質量的角度看，建立統一的服務標準對推進零售業務的發展也是非常必要的。
（二）加大對零售業務的`資源投入
在轉型初期，零售業務拓展是一項高投入、高成本的戰略計劃，需要大量的資源投入，因此，國有商業銀行需要從戰略高度加快對零售業務的資源傾斜。具體來講，包括以下幾個方面：
1．人力資源的投入
人力資源的投入，包括人員總量和人員結構的調整兩方面。
一方面需要提供具有競爭力的薪酬計劃，建立規范的職業發展通道，進行愿景激勵，留住高素質人才；
另外，要加大對營銷隊伍的人員投入，充實一線營銷隊伍。總行層面，為了配合統一的營銷戰略，需要建立專業化的營銷隊伍。
同時，針對現有人員總量和人員結構方面的矛盾，需要汲取世界先進的培訓經驗和培訓模式,建立專業化的培訓制度，加大對現有人員的培訓，尤其是客戶經理、大堂經理等基礎培訓工作，迫在眉睫。
2．財務資源的傾斜
借鑒國外零售業務發展的經驗，對現有渠道進行改造，需要大量的財力投入。財務資源傾斜最主要的內容就是網點的改造和自助設備的投入。在國內銀行中，招商銀行和民生銀行零售業務迅猛的發展趨勢和其投入是分不開的。民生銀行零售業務的資產，在20xx年上半年只占3％，到20xx年底已增至11.5％，資產比率猛增，意味著一年多以來民生銀行對零售業務的巨大投入。截止20xx 年3月底，民生銀行在全國增設了390家自助銀行，以每家成本150萬元計，已是5.85億元。20xx年招商銀行僅在一個省會城市分行，一年內就設立了二十余家自助銀行，在該城市金融業內曾掀起了一股沖擊波，其成效也非常卓著。如今，招商銀行零售業務的收入已占到其全部收入的40%，是國內唯一一家名副其實的零售銀行。
另外，實施統一的營銷戰略，需要配套的營銷費用、廣告費用和人員推廣費的投入。
3．信息資源的管理
銀行的信息資源包括客戶信息、產品信息和市場信息。建立有效的信息溝通渠道，對產品創新和市場策略的推廣非常重要。
第一，建立完備的客戶信息和客戶檔案。遠程渠道的興起，對客戶信息的綜合管理提出了更高的要求，不僅要求客戶信息的全面、完整，并要求各渠道的信息資源可以集中調度。比如，客戶在分支行咨詢，銀行就可以在網上提出信用授予。甚至，當一個客戶通過銀行網站搜索或撥入呼叫中心詢問抵押貸款利率信息時，分支行就可得到通知，調用相應的客戶信息給出其適用的利率信息。
第二，設立有效的產品和市場信息傳遞機制。分支機構位于消費者終端，是信息搜集的主體。應通過相應的激勵措施，鼓勵分行發現信息，提供信息，定期向總行傳遞產品和市場方面的信息，由總行再向各分行進行介紹和推廣，降低創新的成本。
第三，建立常規性的晨會制度，加強內部的信息資源共享。內部的信息交流，不僅是內部工作人員的一種相互培訓，而且構成一種隱性激勵，對員工形成良好的示范效應。
（三）優化網點布局和功能
具體來講，對網點的調整可以從以下幾個方面進行：
第一，對現有網點的布局進行重新調整。撤遷低效益的網點，按照市場態勢合理選設新的網點。
第二，大力發展零售網點。零售網點可分為兩類：一類在社區，以自助銀行為主。在初期可根據社區情況配備1－2個工作人員，提供自助服務的引導和幫助。另一類為帶理財服務區的零售網點。該類功能齊全的零售網點，對于服務高端客戶，具有較強的競爭優勢。
第三，人員培訓。網點改造會帶來柜面人員的節約，需要對人員的崗位進行重新調整和設計，抽調人員充實到大堂經理、客戶經理位置，可以有效緩解現有人手嚴重不足的狀況。
（四）IT技術的開發和運用
從世界范圍看，遠程電子渠道的興起是一個趨勢。渠道建設的落后將直接導致我國銀行在未來的市場競爭中失去應有的地位。加強IT技術的開發和利用，創立有競爭力的遠程銷售和服務系統，向特定消費者群體提供獨特而協調的多渠道體驗，是國有商業銀行零售業務轉型的重要利器。
同時，針對電子網絡服務還沒有普遍被顧客接受的情況，需要采取相應手段對顧客進行引導、幫助，并積極回應顧客的要求，根據客戶的反饋意見改進系統操作的細節，以增強遠程服務系統的競爭力。
（五）加大和戰略投資者的合作
從國有銀行的上市過程來看，提升品牌形象，提高零售業務領域的競爭力，是引進戰略投資者的初衷。然而，從現實情況看，和戰略投資者的合作還有待進一步深入。在零售業務領域，和戰略投資者的合作可以從以下層面展開：
1.合作開發新的零售產品。外資銀行產品創新能力強，可以在QDII產品、外匯產品、信用卡產品、汽車金融項目等方面開展合作。
2.借鑒外資銀行的風險管理經驗。由于我國零售業務起步晚，對風險管理的認識和研究還處于原始階段，戰略投資者在零售業務領域有著悠久的歷史，引進先進的風險管理技術，是加強雙方合作的重要內容。
3.培訓項目的開發。外資銀行一般在內訓方面具有較為突出的優勢，國有商業銀行面臨人員結構和人員總量的雙重制約，通過培訓解決人員的瓶頸，需要系統化的培訓。合作雙方可以互換員工進行業務交流和培訓工作，提高員工的素質。
銀行零售業務工作總結5
“逝者如斯夫，不舍晝夜”，20xx轉瞬已逝。在這一年里，有領導的關心和指導，有同事的支持和幫助，也有攻堅克難后的喜悅和欣慰。為了給20xx年的工作打下好的基礎，現將全年的工作進行總結。
在單位嚴格要求自己，顧全大局，服從分工，認真對待每一項工作，保證各項工作按時完成，切實履行崗位職責。認真學習各項規章制度，對風險做到零容忍。更多的實踐讓我對老業務的操作更加熟練，也有了進一步的認識，同時，認真主動學習新業務，尤其來到新網點后，有機會接觸到很多不太熟悉的業務，在大家的幫助和指導下，學到了很多相關知識。對待客戶以用戶滿意為宗旨，努力為客戶提供規范化和優質的服務。經歷了各種負雜情境，心理素質有所提高，遇事沉著冷靜，掌握了更多好的溝通技巧。
經過這一年的歷練，我得到很多方面的進步，但也暴露出一些不足，有待提高，具體有以下幾個方面，學習的積極主動性還不夠，學習的連續性存在不足，還沒有全部取得與崗位相關的資格證書；創新意識薄弱，不能有效的.結合自身專業特長和崗位實際進行業務創新；對公業務知識相對匱乏；溝通方面可以做得更好。
在新的一年，我將有針對性的彌補自己的不足，取得更大的進步。繼續本著主人翁的態度，不斷探索、開拓創新、盡職盡責、盡心盡力，吸取他人之所長、克已之短，自己成長的同時，一如既往地為本行的發展敬獻自己的一份微薄之力。
【銀行零售業務工作總結】相關文章：
銀行零售工作總結（精選5篇）07-14
銀行國際業務工作總結05-18
銀行零售培訓心得體會04-02
銀行業務部工作總結10-14
藥店零售工作總結05-21
零售藥店工作總結08-12
銀行業務技能測評工作總結范文06-13
零售藥店工作總結9篇04-07