《以奮斗為本》讀后感（通用12篇）
當細細品完一本名著后，大家一定都收獲不少，寫一份讀后感，記錄收獲與付出吧。想必許多人都在為如何寫好讀后感而煩惱吧，以下是小編精心整理的華為《以奮斗為本》讀后感，僅供參考，歡迎大家閱讀。
《以奮斗為本》讀后感 篇1
企業的最低綱領是什么？顯示是活下去，長期活下去，能夠活到最后的企業一定是最好的企業。這個簡單的道理又被稱為企業的硬道理。企業長期要研究的問題是如何活下去，積極尋找活下去的理由和活下去的價值。企業長期生存的理由首先是客戶需要你，為此，企業必須不斷地更好地滿足客戶的需求，為客戶創造價值。什么是價值？用經濟學的術語來表述，價值表現為企業現實的獲利能力和未來潛在獲利能力的貼現。如果用更樸素易懂的標準來衡量企業的價值，那就是看這個企業能不能長期有效的增長，這就是華為對企業價值的理解。
華為人力資源分三個系統進行，一是企業職業通道，華為最早在中國企業中打破官本位，我不當部門經理，不當副總裁，就按專家這條線走下去，做到足夠專業，也能拿到副總裁的待遇，而且不光拿到待遇，還有權調動資源，叫“有職、有權、有責”。二是建立一套嚴格的任職標準；三是一套嚴格的以行為和事實為依據的任職資格認證。
在這種機制下，企業有勃勃的生機，但是也讓企業的員工長期處在一種重壓下，生于憂患死于安樂——華為狼性文化的背后，是無數兢兢業業、埋頭苦干的基層員工，沒有他們就沒有華為的奇跡。他們的生活并沒有多么出彩，也沒有傳說中那樣的輝煌和不可思議。轉念一想，坊間傳聞：“每一臺掉下來的'飛機都有華為人”，這一句話就可以提現出，華為人早出晚歸、披星戴月；他們餐風宿露、饑一頓飽一頓；他們甚至遠離家鄉，分布在世界各地，有些正經歷著疾病、戰爭……
更不用提本就身處IT行業這種朝不保夕，長江后浪推前浪，世上新人趕舊人。 柯達，Nokia，跟華為跟近一點的北電，摩托羅拉等等，一個個本以為會成為百年老字號的企業，就這樣轟然倒下，留下的是一群看熱鬧的觀眾，和立馬掉頭的消費者，如此想來，華為的董事長任正非的焦慮不是沒有道理的。
《以奮斗為本》讀后感 篇2
文化是抽象的，看不見，摸不著，但它又不無時無刻地影響著我們。任何企業都有自己的文化，好的文化能激勵人、鼓舞人，能夠凝聚員工的人心，能夠激發員工的干勁，能夠讓大家知道前進的方向。以奮斗者為本的文化，是以人為本文化的升華，它倡導員工敬業勤業、不停進取、不能懈怠，反對員工居功自傲、不思進取、偷奸耍滑，它也是對員工價值評判的標準，它能夠起到這樣的作用。
企業發展的一般經歷：一是初創階段，二是發展階段，三是成熟階段。在初創階段，一般采用權威管理；在發展階段，一般采取制度管理；在成熟階段，則必須采取文化管理。但對企業文化而言，它會伴隨著企業發展的全過程，并非到了成熟階段才談文化問題。
企業文化，不是幾句漂亮的口號，不是貼在櫥窗、掛在墻上的標語，它體現在全體員工日常工作和各種行為之中，體現為絕大多數員工的普遍認同，并能夠自覺實踐。不僅僅是工作態度，還有具體的.行動。良好的文化一定是以制度為保障的。沒有先進的制度，就不會有先進的文化。沒有制度，文化就如同貼在墻上的美人畫像，只能吸引眼球，但對你的生活沒有任何實質性意義。所以，要建立優秀的企業文化，就必須建立完善的制度體系。制度建立了，必須堅定不移抓好落實，用制度來規范員工行為，讓遵守制度成為大家的一種自覺。要保證制度落實到位，就必須采取必要的檢查與考核，通過強制來促進習慣的養成，習慣成自然，好的文化也就形成了。當前，快遞行業的生存空間看似很大，其實所處領域已經完全處于競爭的白熱化狀態，這種情況下，我們要想立于不敗之地，要想贏得繼續發展機會，就必須眼睛向內，把內部管理搞好。我們沒有一些資深企業的資源優勢、人才優勢、資金優勢、政策優勢，如果說還有優勢的話，那就是“薪酬與用人”的靈活性優勢。因此，我們要想發揮好這一優勢，要想保持自己的活力，就要建立以奮斗者為本的企業文化。
建立以奮斗者為本的文化，我認為有以下幾點：一是建立對員工的考核評價體系，可結合績效考核進行，比較科學地對員工進行定期評價。二是薪酬分配向奮斗者傾斜，讓奮斗者在經濟上得到實惠。三是建立中高層管理者任期制度，接受任期的全面考核評價，切實推行競爭上崗，這一點異常重要。四是堅決克服論資排輩問題，以能力大小論英雄，而不以資歷深淺論高低。
這些措施，看似沒有多少新意，但關鍵是企業是不是真的重視，是不是真的堅決推行并落實。以奮斗者為本文化的首倡者：華為公司25年快速發展的生動案列，給我們帶來了很多啟示，建立以奮斗者為本的文化，就是很值得我們借鑒的一條經驗。讓奮斗者留下，讓不奮斗者離開；讓多干活的人得到實惠，讓偷奸耍滑者得不到便宜，才能真正發揮人力資源的優勢，這樣的我們才有希望，這樣的我們才有未來！
《以奮斗為本》讀后感 篇3
《以奮斗者為本》，是華為對于人力資源的一本管理提綱。這本書以摘抄和歸納短章的方式，將華為對于員工的管理及培養方針整理完整。每個公司，都有屬于自己的核心競爭力，華為是以客戶為中心，以員工為核心競爭點。與我之前所以為的勞動密集型不同，華為是人才密集型企業。勞動密集型主要是大量重復的簡單勞動，而人才密集型則注重科技的發展和應用、員工的成長與培養建設，更注重管理、整合。這也是這本書的目的和作用。可以說，這本書不僅僅將華為這些年的發展經驗集合匯總，也給華為未來的發展提供的更好的經驗和溯源。
作為企業的管理文件，很多都會存在一個很大的問題，就是形式重于內容，大段大段的陳詞濫調和空洞的唱高調，并沒有切實可行的方針方案。《以奮斗者為本》，以論語的短小句子的'方式，避免了這類文件所存在的缺陷。而這一條條論述，又踏踏實實地說到問題的點子上，通過這些文字，能讓讀者更加了解華為的企業文化和發展方向，也讓如我般對企業有誤解的人重新認識這個群體。
以奮斗者為本，祝福華為，帶著這份努力與堅持，取得更好的發展。
《以奮斗為本》讀后感 篇4
《以奮斗者為本》這本書籍主要匯集華為企業規定、公司領導人的講話以及重要會議的重要觀點和理論。此書是以華為的親身實踐經驗為主，回答了華為成長及成功的原因，對于企業的發展具有重要的指導性意義。
對于任何一個企業，如何在激烈的`市場競爭中生存是企業首先思考的問題。換言之，活下去永遠是企業的硬道理。企業要長期發展，則必須擁有自己的市場和長期客戶。而實現這一目標則需要我們企業能最大限度地滿足客戶需求，為客戶提供滿意的服務，讓客戶真正需要我們。只有客戶需要我們，我們企業才能實現可持續發展。企業員工在為客戶提供滿意服務的過程中起著至關重要的作用。資源會枯竭，而人的智慧可以生生不息，企業唯有充分挖掘員工的大智慧，不斷創新，善于突破，時刻以飽滿的姿態走在行業最前沿，才能更好的滿足客戶需求，實現企業的不斷發展。友好的工作氛圍有利于提高員工的凝聚力，明確共同目標，將員工擰成一股繩，形成一種“勝則舉杯同慶，敗則拼死相救”的意識，充分利用集體智慧，為公司創造更大的價值。
迪森經過20多年的發展，沉淀形成自己的文化，簡稱853文化。作為一名新員工，我覺得自己更加應該深刻理解迪森的文化，做一名優秀的迪森人。迪森人堅持特有的做人、做事原則，堅持公司利益第一，堅守行業地位第一，強調團隊合作，誠實守信，居安思危，在行業中樹立較好的口碑。迪森致力于做一個優秀的企業公民，做一個對社會負責的企業，讓客戶滿意，讓員工自豪、讓股東驕傲、讓政府放心、讓社會所需要的企業。以客戶為中心，以奮斗者為本，艱苦奮斗、盡心工作、不畏艱險、奮勇向前，在實踐中譜寫迪森的精彩篇章。
《以奮斗為本》讀后感 篇5
看這本書是緣于公司要求，基層管理者全部都在看這本。華為應該也算是這個行業里的楷模了，大家都在相互學習，也是欣欣向榮啊。
整本書基本都是任正非的內部講話，也可以從中看出他身上很多特有的東西。
1、軍事文化。軍隊生活應該對任正非有很大的影響，“前線”“連長“，這些詞不斷的出現。同時，認為應該經過前線的磨練才能去擔任要職，也是彰顯了軍隊里的氣息。對紀律、對規章、對忠心的要求，非常之高。但是不知道任總對“將在外軍令有所不受”該如何理解呢？
2、公司最大。所有人的.一切價值和考核都以是否對公司做出貢獻來衡量。這一點應該在大部分公司都是如此吧，除了一些彰顯情懷的初創企業。但是從華為來看，這一點似乎更加變態。網上流傳著一個段子，真假不知哈，說一個副總去跟任正非請辭，理由應該是夫妻分居，然后任正非說“這樣的老婆應該離掉。”另外還有一個點，讓我感觸很深，同時也有一種莫名的心寒，“員工應該進行自我培訓，公司是選拔員工和非培養員工。”敢這么明目張膽的說出來，估計也就任正非了。但是同時我也相信，這只是一個價值的引導，其公司內部應該也是有著規范的培訓制度的。
3、商業文化。從價值考量是以對公司的貢獻就可以看出，華為追求的是公司的成功。當然，皮之不存毛將焉附，這也無可厚非。其中有一個，是說任正非是要求員工成為商品專家而非科學家，凡事以產品的成功為前提。這應該也是當前的國內大氛圍下的產物，但是如果類似華為這樣有實力的大公司都不去考慮技術深度，那么將來五十年后該如何呢？
讀完這本書，感慨的地方很多，但是大體上是以上三點，我不知道對于進入職場5年的我的后續職業發展會產生怎樣的影響？就像《愛樂之城》里的一句臺詞“固守成規，又怎樣進行革新呢？”，或許我們的時代將會有我們的聲音！
《以奮斗為本》讀后感 篇6
在讀書之前，我曾研究了一下華為的歷史，這家只用了20多年的時間，以一己民營之姿在迅速變更和淘汰的互聯網市場里存活下來的公司，持續保持著與市場需求同步的能力，勢頭猛烈，躋身世界百強之列，到底是什么原因讓華為在眾多同類實力公司中脫穎而出屹立不倒呢？讀后方漸明白，原來是華為公司的精準管理方法和獨特的價值導向使其保持著活力。以此，我有三點感觸。
改革帶來春天
時代在飛速發展，市場在變化，需求在提高，對于一個做實業的企業來說，并不是一件好事情。這意味著，我們的產品需要有更高端的品質，有更強大的品牌，有更強的市場競爭能力。然而這些，我們似乎都差那么一點兒。這種危機感一直尾隨著我們，也是我們前進的動力所在。當企業正以微弱的力量在抗衡這種大環境的時候，我們迎來一個好聲音，國企改革。一成不變、腐朽頑固將成為淘汰的必然，故此，只有大刀闊斧的改革，變更經營模式和適應市場，才能逃離凜冬，迎來屬于我們的暖春。
剛性與狼性——企業發展的力量所驅
縱觀企業內部，能成為佼佼者的、屹立不倒的，都是那些敢拼敢闖敢于成功的人，他們像狼，具備敏銳的嗅覺，不屈不撓、奮不顧身的精神。企業要擴張要發展，正是需要這種狼性員工，而企業還必須建立起一個適應這批人員生存發展的組織和機構，才能吸引、培養出大量具有強烈求勝欲的進攻型、擴張型干部。如此，一種群體性的奮斗的企業內核便形成了，那么，團隊的奮斗借此形成合力，贏得勝利。
重新認識價值的定義
我們在做基層管理的時候，大多數情況都存在著價值評價的誤區。企業的目的從來都很明確，就是創造利潤、創造價值。所以員工在企業內部改變命運的'方法只有兩個，一個是努力奮斗，另一個是提供價值貢獻。
低頭忙，不如抬頭看；勤于聽，不如思想明。很多時候我們都在忙，但實際上大部分時間干的都不一定是正確的事，因為并沒有產生價值。我們要做的事更應該以戰略發展的眼光來看待，以創造利潤審視我們的工作。
在通往成功的路上，我們應該以勇者和強者為榜，抓住一切機會去學習，去自我提高，敢于競爭、敢于勝利，珍惜每一個機遇，善待每一個同伴，保持一顆真我、本初的心，去迎接每一個挑戰，并在創新和實現價值的路上努力前行，貢獻智慧，以奮斗為本，以奮斗為榮。
《以奮斗為本》讀后感 篇7
“4月26日是世界知識產權日，華為官方宣布，截至2017年12月31日，華為累計專利授權74307件；申請中國專利64091件，外國專利申請累計48758件，其中90%以上均為發明型專利……”
前幾天看到的這個新聞數據，又一次刷新了我對華為公司的認知。因為2015年初的時候，數據還是這樣的：“華為累計申請中國專利48719件，外國專利申請累計23197件，累計共獲得專利授權38825件……”
這些數據的產生，是華為公司始終堅持“以奮斗者為本”的企業文化的結果。
“企業就是要發展一批狼，狼有三大特性，一是敏銳的嗅覺；二是不屈不饒、奮不顧身的進攻精神；三是群體奮斗。企業要擴張，必須有這三要素。”
翻開《以奮斗者為本》這本書，開頁就是這么一段讓人驚心動魄的宣言，字里行間透露著任正非的堅持和決心。任正非提出來了，他也做到了。經過30年艱苦卓絕的奮斗，華為公司已經由一家生產用戶交換機的銷售代理公司，發展為全球企業100強，全球電子科技公司前10位，全球通信行業前3位的經濟巨頭。
華為的成功絕非偶然或者運氣使然。精準的利益驅動、合理的價值分配，輔以積極蓬勃的文化系統，使得華為在商業經濟戰役中贏得一場又一場輝煌的勝利。
《以奮斗者為本》以幾十萬的篇幅、上千段任正非的語錄，詳細闡述了華為公司的'核心價值觀，那就是以客戶為中心，以奮斗者為本，長期艱苦奮斗，這個核心價值觀其實也適用于咱們獵豹汽車。“開拓、創新”就是以客戶為中心，“求實”就是以奮斗者為本，“奉獻”就是長期艱苦奮斗，只要我們堅持正確的核心價值觀，就一定能將獵豹汽車做大做強。
我的本職工作是招聘，是為公司招募到認可獵豹汽車企業文化的優秀人才，不論是招聘技術骨干、管理精英，還是招聘一線的基層工人，都應該遵循以品德篩選人，堅持選擇有德有才之人。只有認可了獵豹汽車的創業精神和奮斗精神，才能真正勝任本職工作。華為公司2017年招錄的優秀應屆生（清華北大）位居全國第一，其中清華生錄用182人，北大生錄用122人，這個數量比第二至第五名加起來還要多，如此輝煌的成績是靠多年的辛勤奮斗積累出來的，今后我要抽空多學習華為這樣優秀公司的人力資源管理理念，不斷提升自己的能力來服務于公司。
回首過去，展望未來。相對于長豐獵豹的復興之路，我們才跨越的2017年只是小小一級臺階，前面還有更多的挑戰在等待著。我相信，只要不忘初心，牢記使命，堅持理想，以奮斗者為本，終有一天，獵豹汽車將能取得更多更大成績。
《以奮斗為本》讀后感 篇8
這本書之前通讀了一遍，覺得挺好，而后送了人。上周又在上海買了一本。分了上下篇，上篇談價值，下篇談干部。
96年的時候任正非說，“我們首先得生存下去，生存下去的條件是擁有市場，沒有市場就沒有規模，沒有規模就沒有低成本。”到了01年，他在華為的冬天一文里說，企業不是要大，也不是要強，而是要持續活下去的能力與適應力。08年，任正非已經琢磨的很清楚，他直接說公司的最終目標只有一個：商業成功。
股東利益最大化，員工利益最大化和客戶利益最大化，任正非旗幟鮮明的選擇了后者。
97年提出管理第一，技術第二。華為開始走向三個擺脫，即擺脫對技術的依賴，人才的依賴和資金的依賴。通過標準化作業的文檔取代日常性事務對人才的依賴。
同樣是97年提出商業價值導向，既不是技術導向也不是業務導向，08年進而說不能為客戶創造價值的部門為多余部門，不能為客戶創造價值的'流程為多余流程，不能為客戶創造價值的人為多余的人。
09年華為的規模已經很龐大了，任正非指出“如果繼續以規模為中心，公司會陷入瘋狂，以利潤為中心一定是我們的最后的目標。”要求分公司也要考慮利潤，這跟他之前的說法并不沖突，他要求不必利潤最大化，但是要有合理利潤。
對于技術人員的考核，97年任提出要看是否有價值，能否解決客戶需求，而不是看論文看專利。98年，他一針見血的說，“你們總是不提拔踏踏實實干活的人，嫌人家笨，老是去提那些聰明的百靈鳥，百靈鳥工資總漲，結果華為公司就是只會唱歌。”
關于歷史貢獻者和當前貢獻者，94年任正非已經提出了這個問題，要求創業者要有犧牲精神，在之后的歷年發言里，從要求適當照顧，培養，換崗到今年爆出淘汰35歲以上員工，實際也是無奈之舉。
對于干部的成長，02年他說，“公司的高級干部就是要天天跟客戶在一起，通過與客戶的接觸產生思想上的火花。”用我自己的話講就是領導的事再大都是小事，客戶的事再小都是大事。
12年的時候，任正非炮轟華為開會文化，要求縮減30%會議，他說，“有些人不知道怎么干，他一天到晚開會，然后協調也很復雜，考核也復雜。要讓基層部門把精力聚焦在工作上，聚焦在客戶上，要減少不必要的為領導做ppt，為機關填表格，我們公司做ppt像瘋子一樣，從上到下忙著做ppt，活也不干，為什么？領導要來了，ppt多姿多彩，從而領導喜歡你就升官了。我們要清理那些特別會迎合上級的人，免除他們的行政管理職務。”
任正非送給他員工的三句話，也蠻有味道，第一，耐得住寂寞，第二，要受得委屈，第三，要懂得灰色。
最后，再溫習一下華為的價值觀，以客戶為中心，以奮斗者為本，長期艱苦奮斗，堅持自我批評。
《以奮斗為本》讀后感 篇9
近期拜讀了《以奮斗者為本》一書，深感觸動，該書開誠布公明確華為成功秘籍：靠的是競爭力。華為的核心競爭力，來自于它的核心價值觀，即以客戶為中心，以奮斗者為本，長期艱苦奮斗。全書從“價值創造、評價與分配”和“干部政策”兩方面詳細進行了闡述和分析，全面透徹，為我們國企管理提供了頗具價值的參考。
通過閱讀學習，個人感受主要有以下幾點：
切實以客戶為中心
提供增值服務，為業主創造價值
曾幾何時，我們專注公司利潤的增長，注重通過變更設計參數、減少配置等措施來實現項目盈利，雖然帶來了公司的暫時發展，但后期的維保服務難度的提升及業主的不良評價，導致部分戰略客戶流失，公司處于不斷開發新客戶的狀態。總體來說，弊大于利。
鑒于此，公司及時調整策略，明確提出要以我們對行業發展的前瞻性、對新產品了解的'及時性、對新技術掌控的全面性服務業主，為業主提供性價比相對較高的方案，針對業主具體需求有針對性提供專項和增值服務，雖然損失了明面的快錢和部分利潤，但獲得了業主真正認可，長線戰略客戶業務得到持續發展，品牌影響力也大幅提升，公司進入快速持續發展軌道，穩步前進。
大力培養群狼文化
敢于亮劍，勇于爭先
公司發展依靠文化傳承，要培養群狼文化，奮勇向前。要力爭做到：
一是擁有敏銳的嗅覺，善于捕捉機遇，在危機中防范“危”、發現“機”。現全球遭遇新冠肺炎疫情，建筑業迎來冬季，我們要采取防寒措施，提前做好真正復工復產準備，待條件成熟，大干快上，力爭將損失控制在最低點，同時利用公司施工火神山、雷神山醫院及深圳、佛山應急醫院的有利條件，加大對外宣傳力度，最大程度拓展公司品牌影響力。
二是擁有強大的進攻意識，知難而上，不屈不撓，切實做到“敢為天下先，永遠爭第一”，要緊緊跟著國家導向，深入5G、大數據云計算、人工智能、軌道交通等領域，培養人才，搶占先機，為公司向高科技企業轉型打好基礎。
三是擁有良好的團隊意識，要有“功成不必在我，建功必定有我”、“一盤棋、一條船、一家人”、“勝則舉杯相慶，敗則拼死相救”的大局意識，團結一致，妥善利用制度管理和激勵機制，培養和宣貫員工大局觀和集體意識，構筑和諧環境，提升公司向心力和凝聚力。
真正重視員工，正確體現員工價值
“企”由人和止組成，離開了人，企業也就止步不前了。
管理好人（員工），需完善公司制度，進行制度保障，明確“不讓雷鋒吃虧”，價值分配真正面向奮斗者、貢獻者傾斜，讓員工感受到公平，才能真正盡心而非盡力做事。現在少數外部公司還存在桶裝水理論（流失的是人才，留下的是淡水），個人堅決不認同，認為重視員工要落實在實處而非口號上，真正關注員工的成長和健康，更好地給予上升通道，留人更要留心，只有這樣，企業才能健康成長。
該書的精髓需細細品味，每次讀來，均有不同體會，更開闊了眼界，開拓了思維，提升了自己。
由衷感激！
《以奮斗為本》讀后感 篇10
華為自1987年創辦以來，在20多年的時間里，成長為世界通信設備產業的領先企業，這不能不引起人們的關注：華為為什么能在世界科技領域后來居上？華為是靠什么成長起來的？通過仔細研讀《以奮斗者為本——華為公司人力資源管理綱要》這本書后，心中的疑惑一步步解開，對華為公司人力資源的管理工作有了進一步的認知，并希望能在自己今后的工作中發揮作用。
人類自誕生以來就不停地運用智慧與大自然做抗爭，經過幾百萬年的斗爭有了這樣一個科技高度發展的新世界。說到底自然的發展里需要人、社會的發展需要人、一個國家的發展壯大需要人、一個強大的企業要發展更需要人。對人才的培養與正確運用決定企業的成敗興衰。
人才的培養從哪里做起呢？華為給了我們答案——價值觀。我們為什么到企業來工作，目的是什么，當然第一個目的是養家糊口，這就是最低層次的價值觀，你連養活自己的本領都沒有何談高層次的價值觀呢？這個最低層次的價值觀便是我們進入這個企業的最初目的，只要我們踏踏實實、勤勤懇懇做好本職工作實現這個價值觀不成問題，企業已經給我們提供了一個平臺。基本的誠實勞動保障了我們能夠實現最初價值，但這樣的想法會使我們象拉磨的毛驢，幾年、十幾年還在原地轉圈，個人也許還能混幾年，一個現代化的企業恐怕早就倒閉了。我們這個時代是知識經濟時代，沒有創新就沒有發展，沒有發展就要被取而代之。鍋里都沒有了，碗里能有嗎？所以，知識的更新速度決定企業的發展速度，決定著個人的發展速度。我們會不會有這樣的感覺，十幾年的同學再見面，有的是單位的頂梁柱，有的是在某一領域的專家，有的經營著自己的公司，但也有的依然平平庸庸與畢業時沒什么兩樣，為什么，靠父母、靠關系？其實他們都有一個共同的特征：永不停息的`奮斗精神，這種精神不僅僅止于身體上的（每個人都在為生存奮斗著），更是精神上的。他們擁有更高層次的價值觀，這種價值觀的實現是靠不斷學習新知識建立起來的。知識經濟時代，企業是否發展第二個因素就是你的員工是否有不斷更新知識的能力，你在不斷學習的過程中既能使自己變的強大，也能助力推動企業的發展，這是一個良性循環的鏈條。任何員工，無論你來自哪里，無論你年少還是年長，只要堅持奮斗，把你的績效做的大于公司成本，公司都會視你為寶貴財富。世上沒有橫空出世的天才，所謂的天才只不過是把你用來看電視、喝咖啡、娛樂消磨時光的功夫用在工作上、學習上。砍柴的和放羊的聊天結果是放羊的羊吃飽了，而砍柴的只能空手而歸。
一個公司能不能留住人，能不能留住人才，能不能讓人才發揮最大的能量，人力資源的工作起到舉足輕重的作用。曾經看到這樣一個招聘的故事，被面試的人每人給一個魔方，當場轉好的說明很聰明可以做技術研發工作，拿回去一周轉好的說明很踏實可以做生產工作，一周后原樣拿回來并告訴說不會的，說明很誠實可以做庫管工作，買一個一模一樣新的回來的人很機靈可以做盜版工作。企業的發展離不開各種各樣的人才，崗位因人而異，選擇給他合適的崗位，安保人員也能為企業做出貢獻。華為在這方面的做法是合理分配價值。對華為來講，對價值評價系統的建設實際是把員工的奉獻和對奉獻的回報緊緊地聯系起來，不讓“雷鋒”吃虧，奉獻者定當得到回報。這也應當是我們所有企業甚至是社會該持有的一種基本態度。如果員工不努力、不奮斗屬于混混一族，這樣的人才的才能是沒有價值的，公司也只好請你離開。給火車頭加油，讓火車跑的更快。默默無聞的員工也暫時不要抱怨，學習扁鵲長兄的精神，不顯山不露水，暫時不要錢也不要緊，早晚會被發現不會吃虧的。
華為公司還著重培養員工對企業的信心。領導對企業的員工具有影響企業文化的能力。人是受動機驅使的，如果完全利用這個動機去驅使他，就會把人變的斤斤計較沒有追求了。那么文化的作用就是在物質文明和物質利益的基礎上，使他超越基本的生理要求，去追求更高層次的需要，追求自我實現的需要，把他的潛能充分調動起來，在這種追求的過程中與他人合作贏得別人的尊重，別人的承認，這些需求慢慢變成一種企業文化，久而久之形成一種根植于心的對企業的信仰。
通過對《以奮斗者為本——華為公司人力資源管理綱要》的學習，使我深深感到榮幸能來到廣銀鋁業這樣一個企業，企業領導的榜樣作用、價值觀、管理機制都一步一個腳印踏踏實實的前進著，公司對員工的教育扶持工作從未間斷過，同時也為大家盡量提供生活上的便利，有了這樣一個好的發展平臺，每個人都可以盡情發揮自己的才能。在學習完華為的管理方法后我應該更加努力學習新知識，提升自己的價值觀，為自己的發展也為公司的發展做出最大的貢獻。
《以奮斗為本》讀后感 篇11
看完《以奮斗者為本》，扭轉了我對任老的印象。該書主編黃衛偉教授曾說，“中國最豐富的資源是人力資源，中國要靠經營人力資源在世界上獲得領先地位。”
在中國眾多優秀民營企業中，最懂用人、管人之方的，任老絕對占有一席之地。他對企業管理的認識之深刻，甚至已經超越了經營的范疇。無論是他傳達出的價值創造思想還是干部隊伍的建設與使用，均值得每一位企業家們細細品讀。
如今的華為，已經擁有接近20萬名員工，其規模之龐大可以概括為：“弓弩殷實，糧馬充足。”并且這20萬名員工并非雜牌部隊，他們中絕大部分人員出身于國內外頂級名校，是行業的翹楚。無論是智商還是專業領域上的權威性，是不容許他人隨意質疑，所以說如何管理這群聰明人，是擺在華為面前重要難題，也是《以奮斗者為本》下篇《干部卷》中體系制定的出發點。
通觀全書，任老的管理思想可以總結為四句話：
①砍掉高層的“手腳”；
②砍掉中層的“屁股”；
③砍掉基層的“腦袋”；
④砍掉全身的“贅肉”。
這四句話如何理解，下面將逐句進行分析：
一、砍掉高層的“手腳”
所謂砍掉“手腳”就是剔除高層的裙帶關系，將其安插在各個部門的“爪牙”連根拔起。這種思想借鑒了國家人事回避制度，也是企業完善內控的重點方向。制定不相容職務分離原則，有利于提升企業內部牽制理念，堵住授權批準控制程序漏洞。
只有砍掉了“手腳”的高層才能專心利用好“大腦”思考企業的方向，才能分解企業內部派系，增強跨部門的.協同合作。
砍掉“手腳”的另外一層意思就是，作為企業的高層，不應該對具體事務親力親為。高層的工作中心絕不是下地干活，而是要把時間和精力放在指揮和掌舵上面。要時刻保證公司前進方向是正確的，公司發展節奏是恰當的，公司的資源分配是合理的。
無能的管理者往往因為看不清大局，在應當保守時激進，導致現金流斷裂。在應當激進時保守，導致失去先進場者優勢。
戰略是宏觀的全局框架，總體構思；戰術是微觀的具體細節，執行步驟。高層管理者不應當用戰術上的勤快，掩蓋戰略上的懶惰。
二、砍掉中層的“屁股”
作為企業的中層干部，應當發揮承上啟下的作用。在接收上級指令之后，應結合工作實際和下屬的優勢工作領域，靈活分配具體業務。并時刻監督下屬的工作進度，及時向上級匯報，方便高層整體把握、靈活調整。
所以說中層忌諱懶惰、向下甩鍋和官僚主義。因此應當砍掉中層的“屁股”，不能坐著，一旦久坐，就不想行動了，導致公司缺少傳話筒的角色。
中層天天坐在辦公室喝茶看報，向上粉飾太平，向下壓制需求。長此以往，公司必然出現大問題。
同時，中層應當做到“左右逢源”，也就是大家所說的“平行管理”，增強部門間的協作。所謂不謀全局者不足以謀一域，平時應當和平行部門做好工作銜接，堅決剔除各人自掃門前雪的中層干部。
三、砍掉基層的“腦袋”
記得在網上看到一個北大的高材生，入職華為，剛到公司就給任老寫了一封信，對公司的發展方向提出種種見解。慷慨激昂，頗有指點江山之勢。任老看過信后，回復：“此人假若有病，建議送醫院治療；若是沒病，建議辭退。”
任老的思想就是新入職的基層員工，最需要做好的事情就是埋頭執行，拋棄一切想法。
基層員工最忌諱的就是想法太多，對公司的戰略指手畫腳，制造負面情緒。
華為公司的20萬名員工中，不乏國內外優秀的碩士、博士人才。一旦入職華為，都必須遵守規章制度，不得擅作主張。
所以說砍掉基層的“腦袋”，就是剔除不同的聲音，形成公司上下協同一致的局面，這樣的人才梯隊，才是牢不可破的。
四、砍掉全身的“贅肉”
所謂砍掉“贅肉”就是砍掉公司員工小富即安的思想，輕裝上陣。具體如何實施，有興趣的朋友可以看看華為的股權激勵條件（并非計劃）就明白了，因內容枯燥且篇幅有限，就不再贅述。
如果用一個詞總結華為精神，我覺得“奮斗”是最合適不過了。
網絡上經常曝光華為的工資體系，前段時間華為拿出了350億元分紅款，平均每股分紅1。58元，以一位20級的管理人員來講，他的股份大概是100萬股，預計獲得的分紅款是158萬元。對于我這種七八線縣城的刁民來說，僅僅是分紅款就已經讓人垂涎三尺了，這還不算他平時獲得工資和獎金。
員工在獲得如此高的回報之后，很容易產生安逸的情緒，喪失斗志。所以必須要有一項制度時刻鞭策員工，不能忘記公司“以奮斗者為本”的核心價值觀。
任老正是通過砍掉全身“贅肉”這一項機制，讓20萬名員工緊緊團結在一起，圍繞核心價值觀不懈奮斗。
任何一家企業離不開管理。管理的本質就是治人，其關鍵就是抑制人性的陰暗面，發揚正確的價值觀和奮斗觀。作為企業的管理者，應當細細品味《以奮斗者為本》，也許會獲得一些感悟吧。
《以奮斗為本》讀后感 篇12
華為是中國企業界的神話，被中國實業界奉為榜樣和標桿，無論是華為出來的人，還是華為相關的書、公眾號、新聞，都得到市場的追捧。但是華為精神到底是什么？我記得2018或是2019年底，我分享了《華為的冬天》，關東面前耍大刀，總經理當場糾正：其實不是華為遭遇了冬天，而是提前設想如何預防。重讀文章第一段，的確是如此。
《奮斗者為本》和《以客戶為中心》是華為的核心企業文化，也是我9月和10月要閱讀的兩本書。因為都是任正非在各個場合的講話節選或來自華為基本法，雖然結構松散，但通篇下來，還是對華為的文化有了更深的了解。無心也無力對整書做一個匯總，這里僅僅做一些特別顛覆或打動我的點的摘錄和感悟分享。
1、技術重要，但沒那么重要，客戶滿意優先。
我們知道大多數公司最關注的是市場和研發兩塊，有市場，代表能活下去；有研發，代表能一直活下去。但因為這樣，就只不斷研發，而忽略客戶的需求，就本末倒置了。
像喬布斯那樣，做什么，客戶就喜歡什么的，畢竟少數，要抓住市場，還是要根據客戶需求來研發產品。即使喬布斯，也是抓住了客戶潛在、未明示的'需求。
這似乎是很明顯的道理，研發要避免進入不調查，就研發自以為是的產品的陷阱。
2、奮斗者與勞動者是不同的，勞動者要被保障，奮斗者要股權激勵。
因為工資實在太低，我常常陷入這點工資到底值不值得我奉獻的糾結中，這是勞動者觀點。奮斗者，就不太會糾結工資，畢竟這不是自己能決定的，而會更多思考：這件事情值不值得我去奮斗。
這不是任正非對員工的洗腦，畢竟他在很多場合表示要給員工足夠的報酬和激勵。他說要給勞動者物質保障，給奮斗者股權激勵，股權激勵就是收益無法保障，需要所有奮斗者的奮斗來增值，所以每個人都有激勵，并不靠洗腦保持工作熱情。
3、過去的英雄可以退下了，保持股份，有能力的上去。
在一個極其穩定的機構，年輕人會很難有機會出頭，因為上面有太多過去的英雄，所以只能往外流動。不過，我們也要意識到，管理崗位只有那么幾個，上不去也許是能力、機遇以及老英雄居功不退共同的作用，應該更清楚剖析自己的能力是否足夠。
4、企業不對知識付費，對知識產生的貢獻付費。
公司負責選拔不負責培養。
這是比較顛覆我的認知的，你去培訓，企業居然不付錢，還要扣你落下的班的薪資。要知道，有些人是被公司逼著去培訓的。
這樣確實比較有效，被逼著去培訓的人，除非課程設計的確很好，否則不太可能懷抱熱情參加，也不會有好的效果。
而我在培訓班里同學，大多數在私下，都或多或少都給自己配置了一些課程，這些課程有些是能對工作產生作用的，于是也能獲得晉升，這也就是公司對知識產生的貢獻付費了。
他也強調公司不負責培養，只負責選拔，這是現實，只不過有些公司，非要用培養來給員工洗腦。其實公司培養與員工的貢獻，一向是同時進行的，任何一方都沒必要過度強調某一方面，公司培養，是覺得這個人適合做這件事，反而是個人要注意，要選擇那種對自己有成長作用的事情，而不是機械接受那種信手拈來的簡單事務，作為一個勞動者出賣時間。
5、待遇不只是錢，還有職權、發展機會。
公司負責選拔，不負責培養，但卻可以把培訓作為一種激勵手段，比如我今年參加了一個價值一萬的培訓機會，我應該可以在心里默默地給自己的年薪加個1。
比較顛覆的是，職權也是一個待遇，如果接受一份工作，需要協調各部門，卻沒有得到該有的職權，簡直難受。但是，因為擁有某些職權，工作也會更便利，效率會更高。
也許反對觀點會覺得，讓我做一些事，給同樣的職權不是應該的嗎？怎么又給我洗腦，說職權是一種待遇。然而相對而言，如果同樣的薪資，擁有職權者顯然擁有更多的資源，對今后也是更有裨益的。
6、團結不同意見的人，團結一切可以團結的力量，不愿意奮斗的人不要團結，要清除；要通過幫助人來團結人。
想要做領袖，需要團結一切可以團結的人。加上“可以團結”的定語，因為不是所有人都值得團結，本身沒有奮斗的心思的人，沒有必要浪費時間。這里不單有理論，還有方法：通過幫助人來團結人。就像領導教導我的，幫助他們，讓他們產生依賴，有朝一日上位了，他們會支持，說這個人，能解決問題，值得依賴。
7、業務能干者是英雄，有公司使命的是領袖
要知道不是所有人都適合做領袖的，在公司層面，業務能力強又有大局觀的人，要充分發揮他的潛力；業務能力強卻沒有大局觀的人，應該充分調動他的能力，讓他作為業務骨干和團隊榜樣。作為個人，當然應該追求前者。但不排除有些人，性格原因就是無法做前者，這樣的做好業務也會十分出色的。
8、管理三力：理解力（基層）、執行力（中層）、決斷力（高層），要關注外部環境變化
有基本的理解力，可以做成事情；有執行力，能做好事情；有決斷力，能帶領團隊做好事情。這三力是我要不斷練習的力量。
同時要關注外部環境的變化，這是管理者的功課，不要“一心只讀圣賢書”。
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