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《執行如何完成任務的學問》讀后感
當賞讀完一本名著后，大家心中一定有不少感悟，不能光會讀哦，寫一篇讀后感吧。想必許多人都在為如何寫好讀后感而煩惱吧，下面是小編為大家整理的《執行如何完成任務的學問》讀后感，僅供參考，希望能夠幫助到大家。
《執行如何完成任務的學問》讀后感 1
執行力建設是一個企業得以生存、發展、壯大最重要的“軟件”，堪稱企業的CPU。拉里博西迪認為，同區域同行業的企業出現競爭時，他們之間取勝的最有力武器就是執行力，因為雙方執行能力的差別將直接導致競爭結果。通過學習《執行——如何完成任務的學問》，使我對企業執行力的建設和作用有了更進一步的思考。我認為，執行力是一個企業綜合實力的象征，一個企業想要長盛不衰，加強企業的執行力建設就是重中之重，也就我常說的“千里之行始于足下”。
執行是把思想變成現實的唯一渠道，馬克思提出建設共產主義社會，這是一個非常美好的藍圖，也是人類最終要實現的目標，近兩世紀以來，許多人為了這一目標拋頭顱、灑熱血，一直在忠貞不渝地實現著這個構想，在永不停止地執行著每一個正確的決定。我們隨意調取一家世界500強，最初的企業戰略和規劃都是一個人或幾個人提出的.，但最終把戰略和規劃轉化成效益和效果的是成千上萬的員工，這些靠的就是合理的執行機構、高素質的執行隊伍、健全有效的工作制度、與時俱進的管理團隊。
合理的管理模式是提高企業執行力的基礎。根據管理學原則，管理模式即部門的劃分要取決于企業的戰略、規模和區域等情況，首先，按能劃分是企業管理模式的基礎，如總裁，副總裁，生產、銷售、財務，銷售又可以分為市場研究、廣告宣傳、銷售管理等；其次，企業分布于不同區域時，其區域與一級職能部門是對等的，同時也存在著領導和指導關系；第三，如果客戶是一個企業的核心，那就要按客戶來劃分，比如銀行和保險業，可以設立大客戶部，這個部一般直屬于總裁直接領導。無論采用何種模式，落實企業的戰略、實現領導意圖、達到經營目標才是關鍵的，而且要保證實現利益最大化。
團結高效的管理團隊是提高執行力的核心。企業戰略制定后，要將規劃變成現實，第一步就是要讓管理團隊全面了解公司的戰略意圖，我們經常講“路線確定之后，干部就是決定因素”，所以建設好企業的管理團隊是執行力建設的重中之重，是執行決策、完善決策的中堅力量。在企業的建設中，提高干部隊伍執行力建設是一項重要內容，加快培養塑造。只有企業的高層、中層干部擁有了執行力，牢固樹立高效執行就是發展的理念，才能實現企業主“說了算、定了干、干必成、成必優”的效果，特別是企業建立初期，加強這方面的尤為重要。同時，企業在發展過程中，這方面的建設一刻也不能停止，要隨時避免出現“執而不謀、謀而不行、行而無力、力而無果”等頑癥，進而提高企業的運籌能力、運作水平和運營效率。
高素質的員工隊伍是提高執行率的前提。要任何一個執行系統中，人永遠處于最重要的位置，企業員工隊伍素質直接決定執行力的強弱，決定每一項決定是否能順利傳達到位。當前，任何一個企業從成立開始，就要始終堅持對員工進行執行力培訓，要從以及五方面強化員的執行力:要讓員工明確自己應該干什么。企業下達的指令要明確，如果任務指令不清楚，員工只能按照自己以前的方式和理解去執行，這樣指令肯定得不到很好的落實；是要讓員工知道怎么去落實指令。企業招收員，要全面開展崗前培訓，同時，對于換崗的也進行適應性培訓，不能讓員工嘗試著去做一件自己沒有從事過的工作，想干卻不知道從何下手；要順理所有關系。要制定一個管理系統時，要避免相互交叉，要創造好的執行環境和條件，不要人為制造執行障礙；要讓員工知道明確的目標，也就是執行決定的前后因果，讓員工干有方向、干有目標、干有期望、干有所得；要讓員工明白，錯誤、延誤決定所帶來的后果，這個后包括公司對自己的懲罰，使員工有緊張感、緊迫感和危機感，從而培養素質責任。
健全的管理制度是企業健康發展保證。建立健全執行力建設的考核獎懲辦法，將企業執行力建設工作考核指標納入績效考核；建立執行力建設的導向制度，樹立正確的用人導向，堅持任用人品正、有辦法、干實事、能吃苦的人，有了示范帶動作用，才能使全體員工步入士氣高漲、人人爭先的良好狀態；建立嚴格的獎罰機制，將所有工作進行量化，建立科學的衡量評價標準和獎罰機制，明確合理的考核指標合理，推行全面責任管理，實行全面績效考核，嚴考核，通過建立一套有效的監督、評價和考核機制，形成良性循環；建立嚴格的問責制度，“天下之事，不難于立法，而難于法之必行。”當前，各行各業都建立了問責制度，要讓員工明白：“不干不行，干不好也不行”，要定期對執行力高的人進行表彰，同時對讓那些執行不好，執行不到位甚至不執行的人進行問責，讓他們臉上無光，甚至開出。要有專從事考核的機構，對工作不力、沒有按期完成工作任務的，要限期整改；整改不到位的，要啟動問責程序對主管進行嚴格問責。
企業文化是提高執行力精神支柱。企業文化可以提升員工對企業的認同度，同時對提升企業執行力起到強基固本的作用。要塑造良好的企業文化，要定期開展企業文化教育，要讓企業文根植于全體員之心。
《執行如何完成任務的學問》讀后感 2
《執行如何完成任務的學問》一書把執行定義為一種學問，它更多的是一套具體的行為和技巧，是一套通過提出問題、分析問題、采取行動的方式來實現目標的系統流程；是一門將戰略與實際、人員與流程相結合，以實現預定目標的學問。于是，簡單的道理，通過理論化的系統化的講解，加以實例給予佐證，把執行的定義，執行的要素，執行的核心流程作了深刻的剖析。或許是因為職位的局限，經驗的欠缺，或是理論知識的匱乏，不能完全領悟其中之精髓，卻也開卷有益，略悟一二而自省。
書中明確提出了執行是任何企業當前面臨的最大問題，它能夠幫助公司在任何情況下得以建立和維系自身的競爭優勢。作者杜里在描繪他初到聯信公司，認為“聯信公司根本不能形成任何生產力文化”，其公司的所有流程都是一些空洞的形式，人們很少關注企業發展、提高生產力、擴展市場份額、提高產品品質等具體的問題，公司只是從工廠這一層次衡量人均小時工作成本，卻沒有從公司的角度考慮過真正的生產力增長。在他接任以后，立即徹底執行有效的策略，組織了一個新的團隊，并帶領這支團隊全身心的投入到公司的日常運營中，結果使公司整體營運步入快速穩健發展的軌道，其成功的秘訣就在執行！由于對這家公司不熟悉，這里就沒有辦法對其進行評點，書中也沒有詳細的描述具體的執行策略，不過畢竟每家公司都有各自的具體情況，這里只能借鑒聯信公司的實際情況來思考我們公司的狀況。
執行是一種企業文化。書中提到了一個很好的觀念：思考并不能使我們養成一種新的實踐方式，而具體的實踐卻可以幫助我們形成一種新的思維方式。從根本意義上講，一個組織的文化就是其成員所共享的價值觀念、信念和行為規范的總和，不過現在很多公司，特別是私企，公司的企業文化只不過是公司老總們個人價值觀的體現。我們公司的企業文化是“真善美”，它所涵蓋的范圍也隨著公司的逐步發展而得到了不斷的擴充與延伸。“真善美”這三個字不是名詞而是動詞，求真，改善，盡美，可見執行的概念已經滲透到了公司的執行文化中去，而且在公司主管的宣導里有這么一句：“企業賴以生存是的紀律，紀律的維持靠執行力”。目前整個公司上下大力進行“品質年”計劃。有計劃，分步驟的完成品質計劃，已經成功的完成了第一階段，現在都在為99.5%的FPY目標而奮進。在這個過程中，制定戰略計劃就顯得尤為重要，一份優秀的戰略計劃就是你所希望采取的一系列行動，就象是一副描述清晰的地圖，應當能夠給你留下足夠的空間來進行調整和運營，而且只有當你真正決定采取哪些具體的`行動以及將其與公司的人員和運營結合起來的時候，才能制定出具體的執行方案。
一份真正有效的方案應該由執行者來指定。在制定計劃時，不能胡拼亂湊起一份計劃，然后等待著奇跡的發生。一開始就要有明確的目標：你希望達成什么目標？我們需要在哪些方面取得進一步的改進？這項計劃對我們的真正意義在哪里？目標越詳細清晰，取得成功的希望也就越大。不切實際的目標，或者是沒有征得實施者認同的目標，卻只會把公司引向糟糕的局面。在制定長期目標的同時，必須對其進行分解，考慮如何在短期或中期獲得階段性的成就，階段性目標是實現任何戰略的基石,是實現長期目標的重要保證。“二五規劃”是我們公司的中期目標，“品質年”只是公司戰略目標的一部分，品質年又分為兩個階段，當前我們處于第二階段，需要我們在第一個階段的基礎上制定新的計劃，計劃可以隨著環境的變化而隨時調整，同時要善于評估計劃。階段性的評估可以幫助對當前的情況和企業發展階段有著更好的了解，同時對計劃進行一些必要的調整。戰略規劃必須以適時的方式進行，它必須與企業所面臨的競爭環境和企業自身條件的變化結合起來。
很多企業，或者說很多計劃的失敗原因都在計劃的實施者有沒有對自己的企業或是計劃的執行能力做出符合實際的評估。對于制造型的公司來講，如果制造部門的人員不知道如何改進工廠里的流程，就無法實現客戶們要求的成本和質量標準，最后也就沒有能力與供應鏈上游成員共同合作以降低成本。當前公司要求到今年的8月份實現FPY達到99.5%，為了要實現這個目標，我們已經制定了計劃，明確了方向，那么就要考量一下：是否已經建立的完善的流程，當前要達成目標的條件是否已經具備，（包括軟硬件）？是否具備了合理的人才儲備？所要努力和突破的地方分別有哪些？應急措施是否已經完善？可調整的空間是否合理等相關問題。戰略的執行是最為重要的環節，書中提出了關鍵的一點，就是跟進！跟進是執行文化的核心，所有善于執行的人都是帶著宗教般的熱情來跟進自己所制定的計劃。很多公司都是沒有及時跟進而白白浪費了很多好的機會，這也是執行不力的一個主要原因。如果領導們的工作只是從上到下地傳達數據指標，或是只需站在一旁進行戰略性的思考，用你的遠景目標激勵員工，把具體無聊的工作交給員工，顯然是一種錯誤的思考方法。執行不只是一個戰術問題，它應該融入到一個公司的各個方面，滲透到它的戰略、目標和文化等各個層面。組織的領導者必須是積極的執行者，必須切身的融入到戰略的實施過程的每個階段和細節中去，通過建立一種及時的跟進的機制，能夠確保每個階段目標的實現，能夠確保人們執行自己的預定任務，而且是按照預定的時間表，迫使采取相應的行動來協調工作的進展。戰略的達成之后，就要談到獎勵。本書中提出了一個獎勵制度，即將獎勵和業績直接聯系，且認為是建立執行文化的一個必要條件。目前幾乎所有的公司都提到了這，但能做到的幾乎沒有幾個。
獎勵系統必須導致正確的結果，在進行評選的時候，不能把數據作為惟一的標準，同時應該考慮到人們在工作中的具體行為。好的獎勵制度能夠讓一部分的員工繼續游在上面（那些完成了自己目標的），而有些員工則沉了下去。當組織中大部分員工沉下去的時候，這個組織也就開始面臨沉沒的危險。總之，設定明確的目標,指明具體的執行步驟，選擇合適的人執行正確的事情，保持及時跟進并適時調整而后給予合理的獎勵的執行文化,才能使得戰略計劃得以達成。
《執行如何完成任務的學問》確實是一本真知灼見的書籍，書中提出了很多獨特的見解，都是作者管理的寶貴經驗，掩卷遐思之余，不見得都有醍醐灌頂之效，但卻也是點撥頗深，相信對以后的工作定有幫助。
《執行如何完成任務的學問》讀后感 3
近日，翻閱了《執行——如何完成任務的學問》一書，感觸頗深，見諸下文。
執行實際是一門學問，是一門教你學會如何完成任務的學問，大多數情況下，一個單位和他的競爭對手之間差別就在于雙方執行的能力，如果你的競爭對手在執行方面比你做得好，他就會在各個方面領先于你，執行已經成為今天企業界所共同關心的一個問題，執行正成為企業成功的一個關鍵因素，而缺乏執行文化的企業將遭遇重重困難，正如柳傳志所說：“決定一個企業成功的要素有很多，其中戰略、人員與運營流程是核心的三個決定性要素，如何將這三個要素有效的結合起來，是很多企業經營者面臨的.最大困難。而只有將戰略、人員與運營有效地結合，才能決定企業最終的成功。結合的關鍵則在執行。”
我認為這是在告知我們這樣的道理，不能片面地看待某一觀點，追求速度的同時還要想到完美。問題的關鍵是執行人對執行的理解，這取決一個人的基本素質高底，對企業文化，對工作環境，社會環境的認知程度。作者還闡述這樣一個觀點。執行的關鍵是如何做到正確的執行。
通過學習《執行》一書中這么多的案例還讓我感悟了這樣一個觀點，企業自身要有良好的執行氛圍，讓執行植根與企業文化中。讓全體員工有良好的執行環境。執行猶如打仗，給你充足的兵力攻占某高地，沒槍沒子彈只能失敗。執行猶如拳擊，五指不握緊如何發力擊倒對方。執行是一套系統化的流程，它包括對方法和目標的嚴密討論、質疑、堅持不懈地跟進以及責任的具體落實。
《執行如何完成任務的學問》讀后感 4
《執行——如何完成任務的學問》一書的兩位作者分別是霍尼韋爾國際的總裁和游刃于國際500強公司的資深顧問，兩個人均有豐富的管理工作經驗，可以說是深諳此道，我想這也許是此書在全球具有巨大影響力的原因之一。故在工作之余，我用心讀完了這本書。
雖然此書較適合管理者閱讀或學習，但其中的許多道理及理念還是讓我感受頗深，受益匪淺。每一部分聯系到實際工作中，都是有用的。一部分是講為什么需要執行，通過鮮活的例子說明執行的重要性；第二部分是講執行的要素，這一部分里作者闡述了良好執行力的三大要素或基石。要素一，就是領導者必須具有的七條基本行為，分別是：了解你的企業與員工；實事求是；設定明確的目標與優先級；后續追蹤；論功行賞；傳授經驗以提升員工能力；了解自我。這一部分作者試圖說明領導者執行一項工作首先必須要清楚的了解自己、了解員工、了解負責工作的真實狀況，然后再確定事情的輕重緩急、工作進行中的追蹤、員工技能的適時指導，最后是論功行賞，彰顯組織的文化。在了解自己一部分中作者特別指出在執行的過程中如果領導者缺乏"情緒韌性"則會造成執行的巨大障礙，而情緒韌性則包括：真誠、自我了解、自我掌控和謙虛，這應該是一位具有良好執行能力的領導者的素質要求。要素二，講要建立執行文化，良好的執行能力必須有"軟件"也就是執行文化的支撐，作者認為必須使員工的行為與組織的績效聯系在一起，通過獎勵或鼓勵那些正確的行為，而行為的改變則最終帶來文化的改變，作者批判了那些要建立執行文化必須首先改變員工價值觀的錯誤觀念，提倡通過行為改變來實現文化改變。這一部分作者還強調了領導者的行為將決定下屬的行為，說明了領導者與其組織文化的重要關系。
要素三，作者強調了組織領導者的重要工作之一：人力資源工作。作者認為一個組織的人力資源工作是組織領導者必須進行的工作，不可能由人力資源部門或其他部門完全代替，只有組織的領導者才更了解自己的員工并把合適的員工放到合適的崗位上去，組織的領導者必須同時是組織的人力資源管理者，否則再美好的策略也沒有合適的人去完成。作者同時提出了一些進行人才培養、選擇與配置的`方法。整個第二部分作者強調了這樣一個邏輯：良好執行力的基礎是領導者本身必須具有一些良好的工作行為或習慣，同時要做好組織的人力資源工作，知人善任，并通過對正確行為的獎勵建立執行文化。在書的第三部分論述了執行力的三個核心流程，即人員流程、策略流程和運營流程。作者認為這三個流程互相聯結、互相支持構成了完美的執行力，僅僅有任一部分是無法達成完美執行能力的。而在三個流程中尤以人員流程為核心。這也就是像我們一個班級中的牢固的三角作用是一樣的。這一部分中作者認為必須根據組織的策略準備好質量和數量都符合策略要求的人員，對那些績效差的人員要及時地鑒別，確定關鍵性的工作并讓合適的人員去負責。同時作者還強調了人力資源部門應參與到策略流程及運營流程的整個過程中以促進績效的完成。策略流程部分作者分析了策略的制定和評估過程及方法，強調要建立一個務實、簡單有效的策略而不是僅僅喊口號。如果說策略流程確定了企業前進的方向、人員流程確定了哪些人參與其中，則運營流程是為人員指名路徑，將策略流程和人員流程有效地結合起來。這一部分中作者強調運營流程要務實、符合實際情況，要將長期目標切割為短期目標逐一完成，要讓各部門及員工了解整個目標的全貌并同時行動等。
在第二部分三個要素的基礎上，加上人員、策略及運營三個流程的完美結合似乎就構成了完美的執行力。但綜觀全書我們發現其實這些僅僅是達成完美執行力的方法論，而更重要的則是作者通過全書的每一個角落所滲透出來的一種思想：領導者的主動投入與參與。我認為這才是本書的核心所在。也許有人認為這樣做豈不是要領導者更多的進行微觀管理。我覺得作者完全沒有這樣的意思。作者其實也是提倡授權的，而反對的是授權后就不聞不問，只等待結果的做法。作者提倡的是領導者應該對執行的過程主動的投入進去，了解事物的本質、多問幾個是什么、為什么，只有了解才能做出正確的判斷，才能指導使工作沿著正確的方向進行下去。正如作者所說：親自領導執行工作并非事必躬親，或是專斷獨裁不肯授權，而是一種主動的投入，進行領導人原本就該做的事。
戰略的真正意義在于將這些戰略變成現實，否則戰略將變成無源之水、無本之木。本書讀來平平淡淡，但卻真誠樸實，將我們從縹緲的管理云霧中拉回到了地面，這應該是一次管理的本源回歸，就像作者所言管理就是"進行領導人原本就該做的事",也許這才是本書的真正魅力所在。管理好一個班級，管理好一個組，管理好一個孩子，則都是息息相關，脈脈相連的。這也是我讀完本書的領悟所在。
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